下面是小编精心整理的妻子公司里的性开放企业文化精选9篇,仅供参考,大家一起来看看吧。
第1篇: 妻子公司里的性开放企业文化
什么是子公司
子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司在法律上与母公司是相互独立的,但在经济上又与母公司存在着被控制与控制的关系。子公司具有独立法人资格,拥有自己所有的财产,自己的公司名称、章程和董事会,以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动,独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排,仍要由母公司决定。
总公司如何有效管理子公司
理顺总公司与子公司的相互关系,完善总公司向子公司派出董事、监事、高级管理人员的职责和行为,健全子公司分权制衡的法人治理结构,用制度化规范子公司的管理,以促进子公司有章可循地开展经营管理活动,创造卓越绩效,这是总公司管理子公司的基本内容和根本方针。
当前,总公司在管理子公司中,面临以下一些问题,应引起高度关注:一是应该运用何种方式对子公司施加影响,尤其是几方合资且股权对等的企业和投资量较少的参股企业;
二是应该建立怎样规定对派出的董事、监事、高级管理人员明确职责,以避免和防止损害已方权益的事件发生;
三是应该完善哪些制度规范子公司董事长、经理的行为,使其摆正位置,扮好角色。
总公司要理顺各种关系
一是要通过签订合资合同、拟定章程处理好与其他股东方的关系。一定意义上来说,无论总公司在子公司所占的股权有多少,他都要对其投入的资产负责,都要行使相应的话语权,都要履行出资者收益最大化的职能,而不能因为所占子公司的股权较少而听命于大股东的随意摆布。所以,事先通过签订合资合同、拟定章程处理好与其他股东方的关系显得尤为重要。
二是要通过派出董事、监事,处理好维护子公司利益与维护总公司合法权益一致性的关系。作为总公司派出董事、监事,要严格按照《公司法》及相关法律法规、企业章程和合资合同履行职责,依法参与所在企业重大事项的讨论,代表授权方在董事会、监事会上反映意见和建议以及行使表决权;要着眼于与合资各方既讲“原则”,维护好总公司合法利益,又讲“共赢”,善于寻找各方股东都能够接受的平衡点,在平等的地位上讲沟通,在公开的前提下讲协商,在公正的基础上讲诚信,建立起牢固的战略同盟关系,实现相互间的优势互补和互惠互利。三是要通过明确职权,处理好董事会与总经理、董事会与董事长的关系。目前中国的市场经济成熟度远低于西方,职业经理人制度刚刚建立远未普及,因此,从严格意义上讲,完全按市场化运作即从市场上选聘经理人的基础条件不具备,合资双方或者几方往往采取“董事、监事、经理、财务委派制”,以维护股东各方的权益,并且经理的委派往往出于有利于今后投资企业的经营管理,而由从事该经营业务强项的股东委派。因此,董事会与总经理是委托人与受托人的关系,总经理的职权范围应限定在董事会的委托权限内;关于总经理是否兼任董事,如果总经理非股东,则不兼为妥,这是基于决策层与执行层分离更符合健全企业法人治理结构、更有利于企业经营运作而考虑的。
同时,按照《公司法》的规定,为理顺董事会与董事长的关系,董事会应对董事长的授权作出特别规定,以避免在董事会在没有授权的情况下,董事长直接向经理发号施令,或单独以董事长的名义行使超越授权范围外的其他职权。总公司要设计各类制度
一是要在与其他股东方沟通的基础上设计子公司的《董事会与经理事权划分》,对经理的职权范围作出相应规定。譬如,经理拥有经营方式选择、产品销售价格决定、预算内的各项资金使用、部门设置、机制转换、工资分配和劳动用工等项权利,但在(续致信网上一页内容)对外投资、重大资本性支出、重大资产处置、开设新公司、重大合同、担保、抵押、重大基建投资等问题上必须形成报告提交董事会审批;再譬如,经理要依照法律、行政法规建立本企业的财务、会计制度,遵守企业预算管理、财务管理、资金管理的有关规定,服从监事会的审计和监管。同时,董事会也有义务帮助经理改善经营管理,开拓市场,为其提供必要的经营信息,解决其自身能力难以解决的事,为激励其积极性解决动力问题等。
二是要在与其他股东方充分协商的基础上设计子公司的重要规章和操作流程,如年度预算的编制方法和管理要求、经理和财务在执行财务制度上的联签规定、投资决策必须按要素拟写可行性论证报告及听取专家意见、律师参与和财务、审计部门审查等的程序规定、银行贷款按股东股权实施担保的规定、重大合同的定义和审批规定、经理年薪制和管理团队的考核办法等,从制度上维护出资人的利益不受侵犯和经营者的正当经营行为不受影响。
三是要明确派出董事、监事、经理、财务的任期、任职条件、委派程序、权利和义务。譬如,董事的任职条件是,能够维护出资人的利益,掌握专业知识和行业管理要求,了解相关的法律法规;委派程序为,由总公司投资管理机构推荐,组织部门考察,报总经理预审后提交总公司董事会讨论决定,然后发函子公司任职;权利为,履行《公司法》规定的职权,凡董事会上需要表决的事项,必须提前7~10天提请总公司会议研究决定和形成纪要,然后行使权力;义务为,对所在企业将发生的重大事项,应及时向总公司投资管理机构作出书面汇报,并严格遵守《公司法》第148条、149条、150条的规定。再譬如,监事应做到:把总公司委以的信任真正转化为一种责任,定期检查所在企业的财务和会计事务,对所在企业的董事、经理损害企业利益的行为及时阻止,防止“内部人控制”现象发生,对查出的财务管理不善或者资金使用不当的问题提出整改意见。总公司要发挥应尽作用对于总公司控股的子公司,总公司应当发挥自身应尽作用,承担起“股东收益最大化”的职责。
一是要建立起总公司与控股子公司的上下联动关系。这一联动关系主要体现在“目标方向”上:总公司的主要职责是,制定长远规划和发展战略;开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动;疏通外界关系为企业拓展经营规模和争取相关政策发挥作用;推进子公司的组织结构及产品结构的调整以及协调子公司之间的关系;编制合并会计、统计报表;统一管理企业名称、商标、品牌等无形资产;建立市场营销网络和信息网络;处理内部如深化改革、创新机制、***难题等的重大事务。子公司的主要职责是,服从总公司的整体发展战略,承担起资产保值增值、确保年度经营目标完成、抓好主业发展三大任务;独立负责地开展生产经营管理,追求卓越绩效;按照母、子公司双方权利与义务的约定,接受总公司的财务、审计监管等。
二是要建立起总公司与控股子公司“我中有你,你中有我”的关系。主要体现在“发挥内部资源整合的集聚效应”上。譬如,实行统一保险,因投保体量大可争取到保险公司更多优惠;实行集中采购,有利于共同节约采购费用;共同搭建电子商务平台以及建立内部信息网络管理系统,有助于各自提升经营管理水平;实行细分市场,有助于各自攥紧拳头抢占市场;进行资源优化配置,有利于共同节约经营成本等。
三是要建立起总公司与控股子公司“共同提升核心竞争力”的关系。主要体现在两级领军人物对企业核心竞争力的共同培育和铸造上。譬如,领军人物在企业发展壮大中具有锁定目标紧追不舍,做强做大企业的实施能力;在并购企业中具有整合人和资产、化腐朽为神奇的重组能力;在经营管理上具有技术领先、叫响品牌、称雄市场的拓展能力;在适应内外条件变化时具有规避风险、超前调整、抓住机遇、转换机制的创新能力,在企业系统运转中具有团结协作、务实进取、持续能为客户带来特殊利益的组织能力等。
总之,总公司对子公司相互关系处理的基础是《公司法》;同时,鉴于出资者追求投资收益最大化的目标是一致的,总公司应当主动加强与其他股东方的沟通、协商来加强对子公司的有效管理;要善于营造一个既切实维护出资人的合法权益、又努力维护共同投资的子公司的利益,既遵照《公司法》、章程、合资合同的有关规定,又建立起分权制衡的企业法人治理结构,既有章可循、有据可依,又充满活力、心情舒畅的投资企业管理新局面。
第2篇: 妻子公司里的性开放企业文化
风险管理子公司业务概况
随着国内金融创新发展步伐的不断加快,期货公司风险管理子公司逐渐承接了期货行业场外衍生品业务的重任,通过子公司与客户之间的交易实现风险转移,并通过子公司的对冲操作化解相关风险。
国内期货公司风险管理子公司自2013年开始起步,在草创阶段,风险管理子公司因为现货方面的违约吃了一些亏,可以说崴了一下脚。2014年大家都非常小心谨慎,2015年监管环境更加收紧了,直至2016年,基本步入正轨。
期货风险管理公司在2012年年底开始筹备,2013年3月,首批8家期货公司获批设立期货风险管理公司。据中期协最新公布的数据显示,截至2016年10月31日,共有51家风险管理公司已通过协会备案,43家公司完成了开展试点业务的备案。
表11-12016年10月末风险管理公司业务备案情况
风险管理子公司业务现状
【风险管理公司盈利能力大增】
截至2016年10月31日,51家风险管理公司总资产达196.58亿,净资产达65.10亿,累计业务收入为342.99亿元,累计净利润为1.06亿元。
表12-12016年10月风险管理公司财务情况统计表(单位:万元)
记者采访了解到,2016年期货风险管理子公司队伍不断壮大,盈利能力得到了很大的提升,较2015年实现了“爆发式”增长。
据永安资本总经理刘胜喜透露,永安资本2016年现货业务3199笔,场外期权名义金额已达到9.67亿元,公司销售额43亿元,净利润约1.05亿元。
其他受访的风险管理公司也纷纷表示2016年他们的利润实现了较大的增长。华信物产总经理李辉对和讯期货(hexun_futures)表示,2016年华信物产贸易量为35.7亿,利润总额3687万,注册资本金1亿。李辉表示,与2015年相比,公司全年利润暴增,利润增幅高达600%,增长点主要是在协助企业客户进行风险管理和融资方面。
而据金瑞期货总经理卢赣平介绍,金瑞资本全年营业收入为15亿,税前利润较2015年增长了66%。
另外,此前一些还没有实现整体盈利、尚处于初创阶段的期货风险管理公司,在2016年的盈利能力也实现了大突破。
以鲁证经贸为例,据了解,他们主要在仓单服务、基差交易、合作套保以及场外业务上发力,目前营业收入为8亿多元,而2015年的业务规模只有4亿—5亿元。鲁证经贸副总经理秦小海表示,鲁证经贸2016年与2015年相比营业收入增长了近170%,预计2016年全年能实现1000万元左右的净利润。
风险管理子公司队伍不断扩大,业务规模不断拓展,虽然整体上盈利出现大幅提升,但与贸易额相比,利润收入却显得微薄。
大有期货总裁沈众辉向和讯期货(hexun_futures)透露,大有期货风险管理子公司2016年全年贸易额大约十五六亿,盈利额约600-800万,盈利点主要来自基差业务。沈众辉指出,目前全国风险管理子公司普遍存在贸易额较大而利润相对较少的问题,由于基差的利润空间压缩,公司利润需要依靠“量”来实现增长,也就相当于薄利多销的概念。
在“大浪淘沙”式的市场中,期货风险管理公司纷纷盈利,但也有一部分公司因为出现了一些风险事件正在压缩业务规模,甚至有一小部分公司即将退出这个市场。
【风险管理子公司成为衔接期市与实体的重要纽带】
目前,场外期权已成为子公司日常业务的重要组成部分。尤其在经济处于下行周期时,企业的利用需求非常多元、丰富,这为风险管理子公司开拓业务提供了很大的发展空间。
立足服务实体经济,运用资本运作模式和专业化的管理理念,为产业客户提供一揽子以期现风险管理为核心的个性化服务产品,已成为风险管理子公司的主要发展目标和发展方向。
在今年供给侧结构性改革的背景下,风险管理子公司在创新工具、助力企业规避风险等方面大胆探索,特别是场外业务发展迅速,为我国经济结构转型升级贡献了“期货力量”。
许多风险管理子公司纷纷采用场外期权+场内期货对冲的模式,来进行个性化服务。
目前已有十多家风险管理公司开展了场外期权业务。南华期货副总经理朱斌表示,场外业务更能切合市场的需求。风险管理子公司成立后具备了场外交易的权限,场外期权目前是场外业务发展的一个核心业务,期货公司在这方面发展主要是挂钩三大期货交易所交易品种,场外业务服务对象主要是企业。
金瑞前海资本管理(深圳)有限公司总经理庄咏凯对和讯期货(hexun_futures)表示,实体经济的风险规避需求核心就是透过套期保值的实施在价格波动的环境下实现稳定的经营。“金瑞资本自成立以来,持续不断地在业务模式上进行探索,结合金瑞期货在套期保值方面的核心竞争力,针对产业链上中下游不同环节的风险规避需求设计累积了丰富的产品库,为自身提升服务实体经济的能力和质量打下了基础。”
风险管理子公司的优势根本来说就是体现在期现结合的专业能力上。据庄咏凯介绍,金瑞资本的场外期权名义本金规模累计约16亿元人民币,主要集中在上期所有色金属的各品种上。在成功的案例方面,金瑞资本为锌冶炼厂的在产品库存所设计的场外期权保值方案在锌价大幅波动的行情下,良好的实现了锁定利润、规避风险的套期保值效果。此外,金瑞资本结合大豆、豆油、豆粕产业链上下游的特性,为油脂压榨企业所设计的场外期权方案,金瑞资本也成为首批通过大商所“场外期权服务产业链试点项目”立项的风险管理子公司之一。
风险管理子公司的主要发展目标和发展方向是为产业客户管理风险,服务实体经济。据刘胜喜介绍,2016年永安资本主要在两方面做出了比较好的尝试。
第一、在产业客户服务方面,帮助企业规避风险。以甲醇为例,永安资本可以为产业客户提供定向配送服务。“由于甲醇仓库分布在江苏、河南、山东、福建、浙江、广东、内蒙古等多个地区20多个仓库,对于中小企业来说,如果自己参与期货市场进行交割,无法预测货物在哪个仓库,存在一定的风险。永安资本大规模参与,能按照不同客户的需要提供某个地区的货物。”刘胜喜说。
第二、永安资本为中小实体企业提供短期代订货、代交货业务,直接提供部分资金融通。刘胜喜举例说:客户给永安资本15%的资金,永安资本提供剩余的85%资金把货物先接下来,客户有资金后随时可以赎回,解决了中小客户的融资问题。
刘胜喜认为场外期权发展前景很大,对客户的服务真实有效,但目前在风险承受能力、风险管控、人才储备等方面,场外期权还远远达不到市场的需求。并且仍然欠缺操作经验,系统、报价、内控等目前还没有完善,国内的税收政策及相关法律法规对其也没有明确的规定。他认为场外期权还需要时间来完善,尽管暂不会成为利润增长点,但可能会在2017、2018年爆发。
风险管理子公司发展的问题
【风险管理子公司业务相关的税务、会计政策相对滞后】
随着期货风险管理子公司发展步伐的加快,其发展中存在的问题也逐步显现。
据了解,风险管理子公司从事的业务大多以商品为标的,商品的现货买卖涉及增值税,而针对商品的衍生品本质上是一种金融工具,应当缴纳营业税。但是,商品衍生品在结算过程中涉及现金结算与净额结算,容易和现货贸易中的轧差结算行为混淆,且税务机关未对此作出明确的认定,导致一些风险管理公司只能以少量的衍生品业务试水。
南华期货副总经理朱斌也表示,风险管理子公司业务还处于初创阶段,相关的税务问题目前在全国还没有形成统一的解决方案,各公司都是和所在地的税务部门协商解决,这就存在一定的政策风险。
南华期货王敏楠也指出了税收和会计方面的问题,税法和会计政策目前相对滞后,没能跟上业务发展的要求。他谈到在跟客户进行业务推广时,客户需要首先考虑业务的合法性、合规性。某些实体企业会受当地税务机关在税务和会计上有账目进入的要求限制,市场对于衍生品管理风险概念的接受度还不是很高。南华期货在业务的概念沟通和了解客户的需求上花了相当多的时间,在对产品的架构、特性还有合作方式上也下了很多的功夫。他表示,市场目前是静待相关政策的配合支持。
【风险管理子公司利润薄弱的情况下创新受到限制】
沈众辉则指出,风险管理子公司发展的一大瓶颈是贸易额大而利润比较少,因此需要较大的资金来支撑风险管理子公司的运行,而并不是所有企业都能够提供这种庞大的资金。他表示,在利润相对比较薄弱的情况下,公司的创新领域也会受到限制。
此外,沈众辉还提到,在业务拓展方面,企业对风险管理子公司的业务模式认可程度还有待提高,他表示,随着时间的推移,这个问题可以得到一定的改善,企业的观点也在发生改变。
【风险管理子公司属性定位不明晰人才依然是“老大难”】
风险管理子公司还存在自身身份不够清晰的问题,对于其属于金融机构还是贸易性机构的定位还比较模糊,卢赣平指出,这方面对子公司业务的影响比较大,包括在银行融资的层面难度会比较大。“现在还是希望监管部门对于场外衍生品部分能够有更明确的界定,希望期货法尽快确立,能够对其进行比较明确的支持,包括对风险管理子公司的业务监管方面能有更清晰或者更精准的定位。”卢赣平说。
与此同时,人才也是一个“老大难”问题,尤其是衍生品领域。创新创业,人才是关键。市场人士介绍,目前多家期货风险管理子公司都有自身特色的人才梯队,无论是从招聘、培训、考核,还是人才的储备、晋升都有完善的人才管理机制。还有一个方面是现货的风控。目前国内整个行业对现货的了解和熟悉都是欠缺的,包括对现货的风险控制、货物的管理、资金的管理等。未来还需加强学习和把控。
风险管理子公司业务的未来
【期权时代:白糖、豆粕期权获批风险管理业务获新抓手】
12月16日,证监会批准白糖、豆粕期权交易,开启了商品期权时代,大宗商品市场风险管理工具体系得到进一步完善。业内人士指出,商品期权的推出,将进一步丰富我国期货市场交易方式,对于市场风险管理具有重要意义。它将丰富涉农企业风险管理工具,更好地满足农业企业精细化、多样化的风险管理需求;商品期权的推出有助于期货市场价格发现功能充分发挥;期权产品又为机构投资者提供了更加精巧的投资工具,建立起现货、期货与期权价格之间的网状关系,三个市场价格之间的内在联系和相互影响,使价格发现和资产配置效率得以进一步提高。同时,期权交易将推出做市商制度,做市商主要有如下功能:一是价值发现,做市商通过专业估值促使期权价格更趋近于其实际价值;二是增强流动性,能让市场交投活跃起来;三是稳定市场,做市商通过双向报价和交易平抑期权价格波动,增强市场稳定性。
农产品期权还是管理农产品价格风险的重要工具。期货公司利用农产品期权可以进一步发展风险管理业务。“保险+期货”试点已经在涉农企业中积极推进,期权产品推出后,还可以积极尝试“保险+期权”的模式。
记者采访了解到,各家期货公司也在紧锣密鼓地为迎接商品期权做准备,包括申请大商所和郑商所期权做市商,进行人力资源储备、市场培训和投教工作等。
刘胜喜向记者透露,永安的做市商部经过三年的准备,2016年进一步完善了期权做市系统的框架工作,同时,为确保顺利开展期权业务,该公司已拟订了完备的业务流程和业务制度,为期权的正式开展做好人员储备,具备期权做市商业务资格的技术条件。他表示,期权上市后,公司的期权做市业务将针对期权合约市场进行相应的主力合约持续报价和非主力合约的回应询价,为整个期权市场提供流动性。
记者了解到,商品期货期权是金瑞十三五战略发展的重点业务,金瑞资本作为承担金瑞期货转型发展的平台,已经组建了专业的团队负责期货期权业务。据庄咏凯介绍,2016金瑞除了积极参与了郑商所的白糖做市商的申报工作,也参与了交易所的期权仿真交易测试。他表示,随着豆粕、白糖上市日期的临近,金瑞也在加快推进场内期权做市业务,做市商系统上线与测试工作正在稳步推进。此外,前期金瑞在期权知识的普及上也对客户做了大量的培训工作,做好了迎接商品期权时代的准备工作。
沈众辉指出,场内期权推出之后,实体企业如何利用场内期权,怎么利用场内期权来提升实体企业在经营过程中出现的一些问题,这是值得期货公司去思考的,因此他认为,首先应在市场培训和投教上做足工作,尤其应对各级政府部门进行一些投教工作,使其在政府的管理和职能的落实上面,有思维地去使用这些工具,比如去了解保险+期货,它除了保证产量、质量,还有可以保证价格的功能,这些都需要政府去了解并推广,此外,也需要财政给予一定的支持。
沈众辉表示,投顾如何利用期权在其大类资产的配置上面,尤其是在CTA的配置上面,大有期货也在做相关的工作。
”总体来说,在场内期权推出来之后,我们怎么去做市场推广,让大家更好的去利用这个工具,另一方面怎样去通过场内期权完善自己的交易策略,或优化自己的交易的配置,这个是我们思考的重点和工作方向。“沈众辉说。
【展望2017:服务实体企业深耕现有业务、创新发展模式】
采访了解到,对于2017年,风险管理公司的业务依旧以服务实体企业为重心,深耕现有的优势业务,推陈出新铺开思路,在发展的思路与模式上也出现了多样化与创新性。
庄咏辉表示,2017年金瑞资本将继续在过去累积的基础上,以产业客户的需求为主要目标,深耕有色金属产业链,发展农产品产业链,布局化工产品领域,通过提供客户资讯、现货、期货、衍生品、资金等多种工具的组合来满足客户在不确定性市场下的风险管理需求。
李辉则指出,华信物产2017年工作的着力点还是在金融领域的供给侧改革上。他表示,实体企业在去产能、去杠杆、去库存的过程中,整体资金脱虚向实的渠道较少,风险管理子公司则成为一个实体企业脱虚向实的渠道。风险管理公司利用自己的牌照优势,通过对贸易风险的锁定、期现对冲,为实体企业提供快速、高效、低成本的融资服务,打通了银行、保险和场外资金通向实体企业的通道,客观上来说,华信物产对这些具有比较先进的管理和先进运营的企业的资金支持会有效地扩大这些企业市场占有端规模的扩充,这种规模的扩充实际上就是实体供给侧改革的方向,存优去劣。站在金融端供给侧来说,就是把有效的金融资源高效、快速、低廉地提供给实体供给侧改革的优势企业,是优势资金与优势企业的结合。
2016年大宗商品市场行情剧烈波动,进一步促进了实体企业对场外期权工具的关注,刘胜喜表示,2017年的场外衍生品业务可以成为服务实体产业客户的有效工具,他指出,2017年永安资本将全力支持场外衍生品的发展,适度扩大场外业务规模,以场外衍生品为着力点服务实体企业。
“接下来我们将继续把现有的业务做好,同时计划在服务实体企业里寻求创新的商业模式。我在想,能不能在政策允许的情况下,通过风险管理子公司与其他战略合作伙伴一起建立一些产业基金,可以通过资产管理和风险管理相结合的方式或其他形式。这方面具体怎样去开展,我暂时还没有形成比较成熟的思路。”沈众辉坦言。
第3篇: 妻子公司里的性开放企业文化
因其交易形式多样,贴近实体企业个性化需求,未来的发展潜力不可低估
A业务发展概况
2013年2月1日,中国期货业协会颁布《期货公司设立子公司开展以风险管理服务为主的业务试点工作指引》,期货公司以风险管理子公司形式服务实体经济模式正式开闸。2014年8月26日,中国期货业协会发布了修订后的《期货公司设立子公司开展以风险管理服务为主的业务试点工作指引(修订)》(下称《指引(修订)》),进一步规范了期货风险管理子公司业务试点的备案与报告工作,为业务的顺利开展进一步厘清边界。
期货风险管理子公司是指根据《公司法》设立,由期货公司控股50%以上,以开展风险管理服务为主要业务的有限责任公司或股份有限公司。按照《指引(修订)》,风险管理子公司可以开展基差交易、仓单服务、合作套保、定价服务和做市业务等与风险管理服务相关的业务。2013年,永安期货、浙商期货、万达期货、广发期货、鲁证期货、大地期货、方正中期期货、宏源期货8家期货公司首批获准备案设立子公司,开展以风险管理服务为主的业务试点,标志着期货公司设立期货风险管理子公司正式成行。
据中国期货业协会官方数据,截至2016年7月底,全行业共计50家期货公司完成了风险管理公司业务试点的备案,共设立期货风险管理子公司51家,43家公司完成了开展试点业务的备案。已设立的期货风险管理子公司中,80%的公司开展了仓单服务、基差交易和合作套保业务,70%以上的公司开展了定价服务业务。
期货公司绝对控股的地位,使期货风险管理子公司在天然禀赋中具备了重视风险管理的传承,期货天然的高杠杆和风险性,让期货风险管理子公司先天具备风控意识和处置能力。
从期货风险管理子公司层面来看,期货风险管理子公司要尽力保证自身在展业过程中不出风险、少出风险,实现风险的可测、可控、可承受,方能实现为实体经济、实体企业对冲风险的目的。
从服务对象层面来看,由于期货风险管理子公司相对实体企业,净资产体量较小,增信手段单一,对自身风险管控能力提出更专业的需求。只有切实把脉实体企业的需求,深耕细作,方能赢得实体企业通过期货风险管理子公司对冲风险的信心,唯有来自市场的信任,方能使期货风险管理子公司扎稳脚跟,茁壮成长。
从监管机构层面来看,自2013年期货公司以期货风险管理子公司形式服务实体经济模式开闸,期货风险管理子公司业务本身就是一项试点和创新业务,可以说是摸着石头过河。期货风险管理子公司为自身长远发展,也需要努力构建和维护规范运营的行业环境,并在为实体企业管理好风险的同时实现自身盈利。为行业树立继续大力发展场外业务的良好环境,可谓信心比黄金更可贵。
B服务实体企业不断创新
在经济新常态下,现货产业链转型升级的需求强烈,企业在大宗商品定价体系、融资模式、风险管理工具和运营模式方面,都需要金融工具的创新来应对宏观环境的转变。在这个过程中,期货风险管理子公司为期货市场服务实体产业提供了有效渠道,一方面,通过期货风险管理子公司多种个性化定制服务,使期货市场的标准化产品可以与企业的多样化需求更好地对接;另一方面,在融资、促进企业资金流动性、价格和运营风险管理方面助企业一臂之力,充当了帮助企业在新常态下完成重重挑战的“贤内助”。
三年的实践证明期货风险管理子公司生根发芽的土壤是肥沃的。随着我国期货市场不断完善,目前市场规模显著扩大,一个有效的风险管理市场已经基本形成,产业客户参与期货市场进行套期保值的数量有了明显增长。然而,在当前经济的不确定性下,随着观念更新,未来实体企业对利用金融工具管理风险的需求将会越来越迫切,如国内一些大型钢企,从原料采购到仓储,再到销售,都要利用金融工具,但是由于缺乏专业人才等,大部分实体企业尚不能灵活运用期货市场对远期合同进行合理定价和风险防范。
针对实体企业面临的问题,期货风险管理子公司的相关业务应运而生,企业可以将价格风险“打包”给期货风险管理子公司,由专业的团队进行专业的风险管理服务。业内很多期货风险管理子公司拥有专业的团队,依托期货公司专业的研究能力,能够有效结合期货、现货各方面的渠道资源,利用场内交易和场外交易两个市场,为客户提供风险管理服务。例如,期货风险管理子公司通过开展场外期权业务,能够解决企业采购、储存、销售过程中面临的价格风险问题,通过个性化的期权套期保值和收益增强等产品方案设计,降低企业的经营成本,规避价格风险,提高企业的经营利润。
很多期货风险管理子公司还通过与产业客户合作,一方面,协助客户利用自身的现货或行业优势,为期货风险管理子公司提供了现货流动性和安全性,实现了产业客户现货产品的购销,客户也从期货风险管理子公司这里更全面、更深入地了解期货,对现货风险的识别、对冲以及过程管控有了实质性的突破,实现优势互补、相互促进的双赢局面;另一方面,期货风险管理子公司通过期现贸易,既服务了产业客户,又提升了自己的投资能力。另外,期货风险管理子公司在服务产业客户的过程中,通过在贸易过程中加入期权,满足双方需求,并且锁定了客户的价格风险,使双方取得共赢。
C主要业务以及风险类型
基差交易,是指期货风险管理子公司在服务客户的过程中,根据某种商品或资产的现货价格与相关商品或资产的期货合约、期权合约价格间的强弱关系变化,获取低风险基差收益的业务行为。在基差贸易中,期货风险管理子公司面临的主要风险有以下三点:
第一,商品现货估值和定价问题。由于不同企业对于现货的生产差异和成本差异,导致现货价格的公允性较难判断。第二,商品期货价格的流动性管理。当交易不活跃期货合约或者交易的期货合约由活跃变成不活跃时,使得期货端交易的流动性成本显著增加。第三,现货交易物流环节风险。其中,包括交易对手的信用、道德风险、仓储及物流的多条线、多环节的管理风险以及现货标准不一的风险。
仓单服务,是指期货风险管理子公司以仓单串换、仓单销售、仓单采购、仓单质押、约定购回等方式与客户提供的仓单融通的业务行为。实践中,仓单形式往往不统一、不固定,有的表现为入库证明,有的表现为货权凭证,有的甚至没有仓单凭证,这使得期货风险管理子公司在内部管理中需要更加关注财务凭证、物权凭证等,满足存在需要的证明资料,确保仓单在流转过程中顺利实现。
合作套保,是指期货风险管理子公司与客户以联合经营的方式,为客户在经营中规避市场风险所共同进行套期保值操作的业务行为。今年3月底,中国期货市场监控中心发布的《特殊单位客户统一开户业务操作指引》明确,期货风险管理子公司在开展合作套保业务时,可作为特殊单位客户开户,为其与不同客户开展的合作套保业务分别开立账户。然而,受税务政策等相关政策的影响,期货风险管理子公司在开展合作套保业务时,暂无法解决交割问题,目前该问题已经成为期货风险管理子公司展业中的重要瓶颈。
场外衍生品,与场内交易合约形成对应,是指在法定交易所之外进行交易的资产衍生合约,其价值取决于一种或多种标的资产的金融协议。其中,标的资产包括但不限于商品、股票、基金、利率、汇率、信用及其相关衍生品;金融协议的类型包括远期、互换(掉期)、期权以及具备其中一种或多种特征的组合。场外衍生品由于其个性化的特点,在国外衍生品交易份额中占有重大比例,但是绝大多数场外衍生品是基于实物或者场内资产合约创设而得,这就需要更好的场内标的资产进行配套完善。目前,多数期货风险管理子公司是通过场内的现货指数或者商品期货价格创设场外期权,其场外交易的风险敞口通过场内市场对冲释放。由此,场内市场品种的丰富和市场化程度将直接决定场外衍生品的创设、对冲和推广难度。
D风险管理体系以及方法
行之有效的风险管理组织体系,可以客观上降低风险发生的几率。实践中,大部分的公司建立了以业务部门为第一级、风险管理职能部门为第二级、经理层和董事会为第三级的三级风险控制体系,履行全面风险管理职责。
在此,我们着重描述风险管理职能部门的以下职责:
一是风险管理职责。应当包括建立和完善风险管理体系,搭建风险管理环境;开展风险识别和风险评估;动态优化管理流程;推动风险管理信息化建设和建立内部的监督机制。
二是合规管理职责。应当包括建立和完善合规管理体系,实施合规管理制度、流程和措施;提供合规咨询建议;开展定期和不定期的合规检查;开展合规培训,营造合规文化。
三是信用管理职责。应当包括建立和完善信用管理体系;开展资信、授信审核和评估,搭建评估模型开展信用评级和加强应收账款管理等。
四是仓储管理职责。应当包括完善仓库资信信息;实地尽职调查;定期与仓库核对库存;规范出入库信息审核管理和协助实物出入库管理等职责。
五是法务管理职责。应当包括完善诉讼和非诉管理体系;开展合同审核与谈判;监督合同履行;提供法务咨询、培训等。
六是合约管理职责,应当包括账户管理;交割管理;期货资金头寸风险控制等。
七是创新业务管理。应当包括场外市场风险管理;做市业务风险管理以及与创新业务相关的其他业务的风险管控。
风险管理的方法,事前,应当将重点放在实地考察、风险识别、资信调查和信用风险评估等层面;事中,应当关注授信管理、谈判细节、合同审核和履约的跟进等;事后,应当关注客户管理、账款催收、档案管理和纠纷的处置。
结合定性与定量方法,按照风险水平和风险等级,期货风险管理子公司的风险评估矩阵有以下表现:
一是发生可能性较低,后果较为可控。例如,人力资源风险、员工职业道德风险,其风险预警控制措施表现为适当增加控制措施、控制节点,尽量降低风险发生的几率。
二是发生可能性较大,后果较为严重。例如,操作风险、法律风险、税务风险、交易头寸敞口风险、信息技术风险,其风险预警控制措施表现为尽可能地严格控制,并制定出切实可行的控制措施,切确保执行到位。比如,在实际操作中,注意期限套利中期货端持仓,在期货市场出现连续单边市,因触发交易规而被强制平仓,从而导致现货端出现单边敞口头寸的风险。
三是发生可能性极大,后果极为严重。例如,市场风险、货权风险、对手信用风险,其风险预警控制措施表现为应当确保规避和采取有效手段转移风险,并且优先安排各项防范措施。
E风险管理发展中的问题
期货风险管理子公司在发展的过程中,不可避免地面临以下几个问题:
首先是自身的市场定位问题,究竟定位为金融机构还是贸易公司,在交易所依旧为普通会员还是应该申请成为特别会员,从而取得在持仓限额、保证金比例等方面的优惠;其次是税收问题;然后是场外市场问题,场外市场目前缺乏统一的清算机构,交易过程的结算公允性以及交易完成时的清算公允性容易引起争议;最后是机构报价的行业自律问题。
另外,期货风险管理子公司成立时间短、贸易流量小、增信手段单一、融资渠道缺乏等问题,以及既熟悉期货又熟悉现货的跨界人才短缺、场内对冲风险工具相对缺乏、机构间市场活跃程度低等问题,依旧严重制约着期货风险管理子公司的发展。不可否认的是,期货风险管理子公司因为其交易形式多样,贴近实体企业个性化需求,未来的发展潜力不可低估。
期货风险管理子公司致力于期现结合与风险管理业务,以服务实体产业客户为宗旨,以品种基本面研究为基础,依靠期货、现货各方面的渠道资源,结合场内交易和场外交易两个市场,综合利用期货、期权、互换等金融衍生工具,帮助实体企业降低成本,促进产业升级,不仅前景广阔,在服务供给侧改革方面同样也发挥独特不可替代的作用。因此,把握新常态,服务供给侧结构性改革既是期货行业、期货人、期货风险管理子公司面临的难得的发展机遇,也是期货行业、期货人、期货风险管理子公司不可推卸的行业责任担当。
第4篇: 妻子公司里的性开放企业文化
随着我国安防行业的发展,无论是领先企业规模的快速增长,还是跨区域行业整合的逐步深入,安防行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正被彻底的改变,跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业,面临的不仅仅是业务规模的增长,而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长,因而,如何在集团企业的架构下有效的管控子公司,已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题如今,安防行业已经形成了以CSST中国安防有限公司、加创安防、海康威视、天地伟业、浙江大华、永发(保险箱柜)等为代表的大量的集团型企业。这些企业,不仅在业务区域方面,实现了国内跨区域布局(甚至是全球领域的业务布局),而且在业务分布方面,也已经形成了多业务的群组分布,而不仅局限于原有的单一业务。这就导致,这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营,而且也在进行着不同业务之间平衡和协同,两个维度的叠加,导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上,大量跨区域布局的子公司,是具有独立法人资格的企业,这就使得集团在管控层面,问题更为突出,面临更多的制约与压力。以CSST中国安防有限公司为例,作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司,已经形成了多板块的业务布局。在其发展的过程中,通过不断整合产业资源,凝聚知名企业,迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力,构建绵密的全国营销体系,技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、节能减排、感知物联网、安防教育、再生资源以及研究院组成的十二大功能板块。可以说,CSST是安防行业集团型企业的典型代表,而且也将是大量领先的安防企业的发展方向。基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作,笔者认为:不仅仅是安防行业,对于整个企业群体来讲,集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题,最主要的表现在两个方面:一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说,众多的下属企业,在战略层面上,就是发展方向上保持一致,是非常重要的,而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业,为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候,这方面的问题就更为的突出,而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。另一方面是业务协同问题。作为大型跨区域运行的集团,其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等,也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式,保证不同区域的生产单位、销售单位,实现相互配合、协同运营,推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致,进而保证总部管理要求的全面实施,也将是集团企业所要面临的问题。上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题,而在管理层面上,笔者认为主要是以下几方面的核心问题:
1、管理纽带问题。管理纽带,也就是集团体系内,总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说,最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面,又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础,也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业,有发展速度过快、战略不够清晰等原因,在这样最基础上的问题上,还存在股权关系不清、股权层级不明等问题,从而从根本上影响了集团管控的有效实施。
2、治理结构问题。以法理的角度来讲,治理结构是管控的核心基础。在股权基础上,通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分,实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业,治理结构还有待进一步的完善。
3、权责划分问题。总部与下属机构之间明确的权责划分,可以说关系到集团管控能否合理的实施。因为,现在总部和下属机构之间的矛盾,就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上,有时总部要管、有时又授权给下属机构,如果没有明确的划分确认,那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从,不仅影响效率,甚至会带来管理的混乱。
4、集团整体企业文化问题。集团管理也要努力在集团内部,构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化,甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人,如果能够建立起一套有效的文化,让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求,那么也将实现事半功倍的效果。集团企业有效管控子公司的方法与手段笔者认为,在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上,集团总部为实现对子公司有效管理,可以采用如下的方法与手段:
1、明确集团的总体发展战略首先,集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的,就是为了能够实现集团总体的发展目标,而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以,明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。在明确战略的基础上,进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下:财务型管控:分权程度最高的管控模式,一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标,无明确产业选择,通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。战略型管控:一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展,有明确的产业选择,追求投资业务的战略组合优化和协调发展,培育战略协同效应。操作型管控:集权程度最高的管控模式,一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行,有明确的主导产业,强调二级公司经营行为的统一,集团整体协调成长。实际上,管控模式并不是固定的,而是要根据企业的实际情况,进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式,在企业的实际应用过程中,并不是要严格按照模式所要求的划分的,而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处,形成自身特定的管控模式的。
2、明确总部定位总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说,大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权,也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上,再根据集团总部的需要,增加相应的管理内容,比如说投融资管理、研发管理等等,从而最终形成总部的明确定位,为后续的权责划分奠定基础。
3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构有人认为对于下属单位管理的难点在于,具有独立法人的子公司。而实际上,对于此类下属机构管理最简单的方式,就是完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等,来规范化的管理。这样,集团总部就可以通过自身的股权所有关系,从董事会层面参与子公司的运作,从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等,从根本上避免,独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。
4、合理进行总部和子公司之间的权责划分通过总部和子公司之间明确合理的权责划分,实现管理的有序、高效。一般来讲,就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面,明确总部和下属单位所承担的责任和义务,明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分,从而实现总部和下属单位之间的有效协同,防止出现管理混乱现象的大规模发生。
5、加强绩效管理,完善制度管理体系在构建一系列的管理平台的基础上,也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制,约束和指导下属单位的业务经营情况;而且,通过建立完善的制度管理管理体系,逐步实现从人治向制度治理的转变,使日常的管理工作,有章可循、有法可依,从体系层面上提高效率。
6、加强企业文化建设良好的企业文化可以将员工的行为,从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化,也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善,以形成多层次、多维度的立体文化体系,让总部和下属单位的员工,在配合、协同、实施、运作方面,形成主动地行为,进而保证整体管控要求高效、有序的实施。综上所述,随着安防行业的不断发展,越来越多的业内企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。进一步梳理自身的集团管理体系,使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率,也必将成为越来越多企业的选择。相信,只要企业能够充分认识集团管控可能存在的问题,只要企业高度重视集团管控中的方法与手段,并且能够根据自身的实际情况,合理的构建集团管理体系,那么大量集团型的安防企业也必将进一步的实现竞争能力的提升,助力企业的跨越式成长,在新的台阶上实现企业的新发展。
第5篇: 妻子公司里的性开放企业文化
第一章总则
第一条为促进苏州东山精密制造股份有限公司(以下简称“公司”)规范运作和健康发展,明确公司与各控股子公司(以下简称“子公司”)财产权益和经营管理责任,确保子公司规范、高效、有序的运作,提高公司整体资产运营质量,最大程度保护投资者合法权益,按照《中华人民共和国公司法》、《深圳证券交易所股票上市规则》、及公司《章程》等法律、法规、规章的相关规定,结合实际情况,制定本办法。
第二条本规定适用范围:
1、公司直接持有的股权或股份占注册资本50%以上的子公司;
2、公司间接持有的股权或股份占注册资本50%以上的子公司;
3、持股比例虽然不足50%,但可以决定其董事会半数以上成员、或者能通过协议或其他安排实际控制的子公司。
第三条公司各职能部门,公司委派至各子公司的董事、监事、高级管理人员对本办法的有效执行负责。
第四条各子公司应遵循本办法规定,结合公司的其他内部控制制度,根据自身经营特点和环境条件,制定具体实施细则,以保证本办法的贯彻和执行。公司各职能部门应依照本办法及相关内控制度,及时、有效地对子公司做好管理、指导、监督等工作。
如公司的子公司同时控股其他公司的,应参照本办法的要求逐层建立对其下属公司的管理控制制度,并接受公司的监督。
第二章公司治理
第五条公司对子公司行使服务、协调、监督、考核等职能,并依据整体制度规范的需要,有权督促子公司依法建立和完善相应的管理制度。
子公司应依法设立股东会(或股东大会)、董事会及监事会(或监事),严格按照相关法律、法规完善自身的法人治理结构,依法建立、健全内部管理制度及三会制度,确保股东会(或股东大会)、董事会、监事会能合法运作和科学决策。
第六条公司依照其所持有的股份份额,对各子公司享有如下权利:
(一)获得股利和其他形式的利益分配;
(二)依法召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东会,并行使相应的表决权;
(三)依照法律、法规及子公司《章程》的规定转让、赠与或质押其所持有的股份,收购其他股东的股份;
(四)查阅子公司《章程》、股东会会议记录、董事会会议记录、监事会会议记录等子公司重要文件;
(五)子公司终止或者清算时,参加子公司剩余财产的分配;
(六)法律、法规或子公司《章程》规定的其他权利。
第七条公司享有按出资比例向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员的权利。子公司董事、监事、高级管理人员的任期按子公司《章程》规定执行。公司可根据需要对任期内委派或推荐的董事、监事及高管人选做适当调整。
委派董事、监事及高级管理人员的职责:
1、董事、监事人员职责:
对子公司股东会负责,维护公司利益,除行使《公司法》、子公司章程赋予的职责外,其工作内容和要求如下:
(1)掌握子公司生产经营情况,积极参与子公司经营管理;
(2)亲自出席子公司的董事会、监事会,确实不能参加的,必须就拟议事项书面委托其它董事、监事代为表决;
(3)通过子公司董事会、监事会,履行公司关于子公司的重大经营决策、人事任免等方案;
(4)及时向公司报告子公司重大情况;
(5)专职董事在公司董事会、总经理的领导下全权代表公司参与子公司的经营决策,并对子公司进行全方位的管理;
(6)兼职董事、监事,不在子公司领取任何报酬,视年末工作情况和业绩给予一定奖励。兼职董事、监事在子公司需要发生的相关费用,由子公司实报实销,记入子公司成本。
2、经理人员职责:
(1)代表公司参与子公司的经营决策和内部管理,行使在子公司任职岗位的职责;
(2)执行所在子公司股东会、董事会制定的经营计划、投资计划;
(3)向公司董事会报告所在子公司的业务经营情况;
(4)执行公司制定的规章制度;
(5)定期向公司总经理办公会进行述职。
3、财务负责人职责:
委派的财务负责人进入子公司管理层,业务上接受公司财务负责人管理、监督和指导。主要负责和参与以下工作:
(1)协助总经理参与子公司的日常决策和管理;
(2)贯彻执行公司财务目标、财务管理政策、财务管理制度;
(3)对所在子公司的投资经营运作情况进行必要的监督和控制;
(4)负责建立健全子公司的各项财务控制体系;
(5)有权对所在子公司董事会或经营层违反法律法规、公司相关政策、子
公司章程的行为进行监督,必要时将情况上报公司;
(6)子公司财务主管以上人员的聘任,需上报公司人力资源部批准、备案。
第八条子公司不得违反程序更换财务负责人,如确需更换,应向公司报告,经公司同意后按程序另行委派。
第九条子公司作出董事会、股东会(或股东大会)决议后,参会董事或股东代表必须及时将其相关会议决议及会议纪要经到会董事签字或各股东盖章后报送公司董事会秘书办公室备案。
第三章经营管理
第十条子公司的各项经营管理活动必须遵守国家各项法律、法规、规章和政策,并结合公司发展规划和经营计划,制定和不断修订自身经营管理目标,确保公司及其他股东的投资收益。
第十一条子公司总经理应于每个会计年度内组织编制本公司年度工作报告及下一年度的经营计划,报子公司董事会审议后,再提交子公司年度股东会批准。
子公司年度工作报告及来年经营计划主要包括以下内容:
(一)主要经济指标计划总表,包括当年完成数及来年计划完成数;
(二)产品本年销售实际情况,与计划差异的说明;来年销售计划及市场营销策略;
(三)本年财务成本的开销及来年计划,包括利润及利润分配表、管理费用、销售费用、财务费用、商品或产品成本;
(四)本年原材料、物资采购情况及来年计划;
(五)本年生产情况及来年计划;
(六)设备购置计划及维修计划;
(七)新产品开发计划;
(八)对外投资计划;
(九)各方股东要求说明或者子公司认为有必要列明的计划。
各子公司在拟订年度经营计划时,可根据自身行业特点及实际经营状况,对上述所列计划内容进行适当的增减。
第十二条子公司总经理负责及时组织编制,并向公司汇报本公司的经营管理情况及财务报表分析报告。
子公司的财务负责人应在提交的财务报表上签字确认,对报表数据的准确性负责。
子公司的经济运营分析报告必须能真实反映其生产、经营及管理状况,报告内容除了本公司采购、生产及销售情况外,还应包括产品市场变化情况,有关协议的履行情况、重点项目的建设情况、重大诉讼及仲裁事件的发展情况,以及其他重大事项的相关情况。子公司总经理应在报告上签字,对报告所载内容的真实性和完整性负责。
第十三条子公司在签订金额超过其最近一期经审计净资产10%以上的销售、采购原辅材料合同以前,应提交子公司董事会审议通过后方可正式签约,同时报公司备案。
第十四条子公司必须依照公司档案管理规定建立严格的档案管理制度,子公司的股东会(或股东大会)决议、董事会决议、《公司章程》、营业执照、印章、年检报告书、政府部门有关批文、各类重大合同等重要文本,必须按照有关规定妥善保管,涉及公司整体利益的文件应报公司备案。
第四章财务、资金及担保管理
第十五条子公司应遵守公司统一的财务管理政策,与公司实行统一的会计制度。子公司从事的各项财务活动不得违背《企业会计准则》等国家政策、法规的要求。公司财务部负责对公司各子公司的会计核算、财务管理实施指导和监督。
第十六条子公司应根据自身经营特征,按公司财务部的要求定期报送相关财务报表及财务分析报告。
第十七条各子公司应比照每一年度的财务预算,积极认真地实施经营管理,尽力完成目标任务,特别要严格控制各项费用。
第十八条子公司应严格控制与关联方之间资金、资产及其他资源往来,避免发生任何非经营占用的情况。如发生异常情况,公司将要求子公司董事会采取相应措施。因上述原因给公司造成损失的,公司有权要求子公司董事会、监事会根据事态发生的情况依法追究相关人员的责任。
第十九条子公司因企业经营发展和公司资金统筹安排的需要实施专项贷款,应事先对贷款项目进行可行性论证,并且充分考虑对贷款利息的承受能力和偿债能力,提交可行性报告报公司审批同意后,按子公司董事会或股东会决议执行。
第二十条未经公司授权,子公司不得提供对外担保,也不得进行互相担保。
子公司确需提供对外担保或者相互间进行担保的,应根据公司《对外担保管理制度》执行。
第五章投资管理
第二十一条子公司可根据市场情况和企业的发展需要提出投资建议,并提请公司审批。子公司申报的投资项目应遵循合法、审慎、安全、有效的原则,在有效控制投资风险,注重投资效益的前提下,尽可能提供拟投资项目的相关资料,并根据需要组织编写可行性分析报告。
第二十二条子公司投资项目的决策审批程序为:
(一)子公司对拟投资项目进行可行性论证;
(二)子公司总经理办公会讨论、研究;
(三)填写请示审批表,经子公司总经理和董事长签署,报公司审核(公司认为必要时可
要求子公司聘请审计、评估及法律服务机构出具专业报告,费用由子公司支付);
(四)公司审核意见为可行的,子公司提交子公司董事会审议同意后即可实施。
第二十三条子公司应确保投资项目资产的保值增值,对获得批准的投资项目,申报项目的子公司应定期向公司汇报一次项目进展情况。公司相关职能部门及人员临时需要了解项目的执行情况和进展时,子公司相关人员应积极予以配合和协助,及时、准确、完整地进行回复,并根据要求提供相关材料。
第二十四条子公司(除专业投资公司外)原则上不进行委托理财、股票、利率、汇率和商品为基础的期货、期权、权证等衍生产品的投资。若须进行该等投资活动前,除按本制度二十二条程序审批外,还需提请子公司股东会审议批准。未经批准不得从事该类投资活动。
第六章信息披露
第二十五条子公司应参照公司《信息披露事务管理制度》及时向公司相关部门报告重大业务事项、重大财务事项、重大合同以及其他可能对公司股票及其衍生品种交易价格产生重大影响的信息,并在该信息尚未公开披露前,负有保密义务。
第二十六条子公司在发生任何交易活动时,应仔细查阅公司关联方名单,审慎判断是否构成关联交易。若构成关联交易应及时报告公司董事会秘书办公室,并按照公司《关联交易管理制度》履行相应的审批、报告程序。
第七章监督审计
第二十七条子公司除应配合公司完成因合并报表需要的各项外部审计工作外,还应接受公司根据管理工作的需要,对子公司进行的定期和不定期的财务状况、制度执行情况等内部或外聘审计。
第二十八条公司审计部负责执行对各子公司的审计工作,其主要内容包括:对国家有关法律、法规等的执行情况;对公司的各项管理制度的执行情况;子公司的内控制度建设和执行情况;财务收支情况;经营管理情况;安全生产管理情况;高层管理人员的任职经济责任;子公司的经营业绩及其他专项审计。
第二十九条子公司总经理离任时,公司有权依照相关规定实行离任审计,并由被审计当事人在审计报告上签字确认。
第三十条子公司必须全力配合公司的审计工作,提供审计所需的所有资料,不得敷衍和阻挠。如有关资料涉及国家秘密,按国家保密有关规定执行。
第三十一条公司审计部门对子公司审计结束后,应出具内部审计工作报告,对审计事项做出评价,对存在的问题提出整改意见,并提交总经理审阅。年终时,作为公司审计部门的工作事项,提交董事会审计委员会。
第八章考核与奖罚制度
第三十二条子公司必须建立能够充分调动经营层和全体职工积极性、创造性,责、权、利相一致的企业经营激励约束机制。
第三十三条各子公司应树立维护公司整体利益的思想,规范执行各项规章制度,力争创造良好的经济效益。公司根据每年与子公司签订的有关考核指标,对子公司领导班子成员进行经营业绩考核,并与其年度奖金挂钩。
第三十四条派出董事、监事以及高级管理人员在执行公务时违反法律、行政法规或子公司《章程》的规定,给公司造成损失的,应当承担赔偿责任和法律责任。
第九章附则
第三十五条本办法由董事会负责解释、修订。
第三十六条本办法自董事会审议通过之日起实施。
第6篇: 妻子公司里的性开放企业文化
摘要:财务管控是集团管控的核心控制力,有效的财务管控能够优化资源整合,防范财务风险,实现集团公司的企业价值最大化。如何加强财务管控,本文认为集团公司可以从更新财务管控理念、完善集团信息化建设、强化财务监控力度、构建有效的财务风险控制体系、完善用人机制等五个方面全方位提升集团公司的财务管控水平,保证集团公司的安全、高效、健康运作。
关键词:集团公司财务管控
一、当前集团公司财务管控存在的问题
(一)缺乏现代财务管控理念
集团与子公司存在整体和部分、领导和被领导的关系,进而形成行政隶属关系。一方面,集团内部母子公司之间行政管理色彩浓厚,总部对权属公司的财务管控仍然存在依靠人际关系的现象,缺乏统一、规范的财务管控。另一方面集团总部与下级公司缺乏沟通、交流,指令性浓厚,难以形成合理、科学的财务管控制度和体系。相对落后的财务管控模式使得集团发展水平总体不高。
(二)财务管理系统信息化程度低
跨地区经营是集团公司发展过程中不可避免会出现的问题,地域分散、没有采用电算化核算导致了信息搜集和传递速度缓慢,影响了财务信息的实时系统传递和整个集团公司的财务决策。由于有些集团没有建立网络信息平台,与子公司在财务信息及资源共享方面无法做到实时同步,影响整个集团的财务效率。此外,由于子采用的财务软件不同,集团公司与子公司在数据的统计、传输、转换过程中存在一定程度的障碍。
(三)内部控制制度不完善
内部控制制度的建立、执行和完善对于公司的生存发展至关重要。但是目前相当一部分子公司存在对建立内部控制制度不够重视,内部控制度残缺不全或有关内容不够合理的问题,导致各项经济业务从授权、审批、执行到审核等全过程缺乏规范,造成公司决策失误、投资失败。很多集团公司没有对子公司的投融资决策、影响重大的业务进行有效控制,导致有些子公司因风险控制不当造成很大的损失。
(四)对子公司财务活动监管受限
随着集团规模的扩大,机构趋于复杂,组织结构层次增多,子公司的分布范围变广、业务点多面广种类繁多,使得集团公司对下属子公司的财务控制和监督限制增多,难度加深,风险加大。首先,建立相关的监督手段和监督载体,成本较高;其次,机制不一定能切实执行到位。还有可能出现子公司出于自身利益考量,故意隐瞒财务信息,影响了集团对子公司的财务监管力度。
二、加强集团公司财务管控的意见和建议
(一)立足集团战略,更新财务管控理念
1、选择相适应的财务管控模式
财务管控服务于集团整体战略目标,随着集团公司经营规模和营业范围的不断扩大,财务管控的难度和风险不断加大,集团公司必须从集团战略目标出发,结合集团的实际情况,适时选择适应集团发展要求的财务管控模式。财务管控模式一般分为集权型、分权型、折衷型三种模式。集权型管控模式是集团公司完全掌控财务决策指挥权,子公司只负责按照集团的要求处理日常具体事务;分权型管控模式是为充分调动子公司的积极性,集团公司只对关系到集团发展全局利益的重大事务进行统一决策,子公司享有较充分的决策权和执行权;折衷型管控模式是集团公司根据发展需要和企业自身实际情况,因时因地制宜,将集权和分权有机结合,集团公司与子公司合理分配财务决策权。
2、借鉴国内外先进管理方法
集团公司管理层要强化财务管理理念,提高风险管理意识和效率管理意识,学习借鉴国内外先进的管理思想和管理模式,结合集团公司自身实际,建立健全完善集团财务管控体系,整合优化集团各种资源,最大限度地发挥财务管控的作用,促进集团实现战略目标。
(二)完善集团信息化建设,实现动态财务管控
1、建设一体化网络信息系统
信息网络系统是集团财务管控真正有效运作的硬件基础,支持集团管控各种模式得到有效实施。集团公司应建立健全一体化网络信息系统,便于集团公司加强对子公司的财务管控,可以随时调取分析子公司的各种数据和信息,及时发现问题并采取有效措施,防范财务风险,提高管理效率。
2、构建“ERP”财务集中核算系统
“ERP”财务集中核算系统集会计信息收集、整理、分析、应用、绩效管理、人力资源管理、客户管理及供应商管理等各种功能于一身的管理信息平台。集团公司要注重财务信息化建设,建立实施“ERP”财务集中核算系统,加强对财务人员的专业培训,提高集团会计信息的真实性和及时性。
3、加强对信息系统的控制
一方面,运用电子信息技术方法建立控制系统,以消除、规避人为控制的影响,使得信息系统有效实施;另一方面,要加强系统开发和维护控制、系统组织和管理控制、程序、数据、系统设备、网络安全以及日常使用的控制。
(三)强化财务监控力度,把握集团命脉
1、组建集团财务中心或财务公司
集团公司的财务管理首先涉及管理组织问题,财务中心或财务公司是财务管控的主体,具体实施集团财务预算、投资、日常资本运营,作为集团公司进行财务管控的基础载体和主要平台。因此,建立集团财务中心或财务公司至关重要。
2、强化集团公司内部审计
内部审计是集团公司内部审计部门从财务的角度对集团财务管控相关制度及管控效果进行检查分析评价。强化集团内部审计,首先要建立健全内部审计机构,一般情况下,在董事会下设内部审计委员会,保证内部审计的独立性和权威性;其次,集团要在人财物等方面为内部审计提供必要的条件,提高内部审计工作的质量和效率。
3、委派财务负责人
集团公司直接管理子公司的财务机构和财务人员,集团财务系统人员实行专线垂直管理,子公司的财务负责人由集团财务中心或财务公司进行委派和考核,在用人的源头入手,防止徇私舞弊,保障集团资本及资金的安全,及时发现和消除子公司的财务隐患及风险。
(四)构建有效的财务风险控制体系,保障集团可持续发展
1、建立健全风险预警机制
集团公司应从公司发展战略目标出发,结合子公司的性质、特点,建立健全风险预警监测体系,对财务指标进行层级细化分解,设定风险预警指标的预警区间值,发现预警信号及时采取有效措施,确保集团安全良性正常运行。
2、定期召开经营形势分析会
集团公司按季度定期召开经营形势分析会,及时总结集团运行情况及财务预算执行情况,对照年初财务预算对集团公司实际运行情况
进行全方位分析,实时掌握财务预算的执行进度,从资产负债、现金流量、预计损益等方面判断财务管控是否到位,对预算执行结果发生重要偏离或企业出现重大变化时,及时调整预算,为下一步的财务决策提供参考依据。
3、设定集团公司“资产负债率”控制线
集团公司统管投融资管理,管理不当,会造成财务风险。集团财务风险控制的最重要的财务指标是资产负债率。集团公司要根据企业盈利水平、风险承受能力、行业特点、发展战略等设定集团公司“资产负债率”控制线,事先确定集团可容忍的财务风险水平。分析现有资产负债比率,综合权衡财务成本,既要满足集团公司发展所需的资金需求,又要避免集团公司高负债超负荷运行,促进集团可持续发展。
(五)完善用人机制,提升财务监督和服务功能
1、建立岗位人员准入机制
对财务人员实行专项垂直管理,财务人员的录用、考核、晋升等以财务中心或财务公司牵头组织,人力资源部门配合。对不同岗位实行定期轮岗,定期培训,做到不相容岗位相互分离。
2、完善考核奖惩机制
完善财务人员的考核机制、奖惩机制、轮岗机制、晋升机制,严格执行末位淘汰制及主要岗位竞争上岗的用人制度,优胜劣汰,不断提升财务人员的履职能力和专业胜任能力,保证财务管理的有序进行。
第7篇: 妻子公司里的性开放企业文化
摘要:本篇文章首先对国有企业集团管控现状进行阐述,从治理结构问题、权责分配问题、信息交流问题等多个方面,对国有企业集团对子公司管控存在的问题进行解析,并以此为依据,提出国有企业集团有效加强子公司管控的相关建议。
关键词:国有企业集团;子公司;管控
随着我国国有企业重组改革机制的全面推行,给国有企业运营发展提供了机遇和考验,国有企业集团如何才能实现对子公司的科学管控,成为了现阶段国有企业集团重点关注的内容。尤其是当前国有企业集团运营规模的逐渐扩充,其业务涉及范畴更加广泛,导致企业在管理内容和方式上发生了巨大改变,所以,国有企业集团需要根据企业现有框架下,实现子公司的规范管理,加大管理力度,提高企业集团整体管理水平,这对国有企业集团今后发展有着重要意义。
一、国有企业集团管控现状
从国有企业集团自身角度来说,怎样才能实现子公司的合理管控是非常重要的。国有企业集团作为把控股子公司为核心,从事国有资本运营管理等工作的机构,要想实现国有资本的保值增值,需要通过加强对子公司的管理力度来完成。现阶段,国有企业集团在对子公司管控过程中,面临的问题具体展现在两个方面,一个是管理过于随意,尤其是对于部分转制成立的国有企业集团,受到传统运营管理理念的影响,企业集团对子公司管理比较偏爱采用行政管理模式,存在企业集团过多干涉子公司经营业务的状况,在这种情况下,使得集团企业和子公司之间职责分配不合理,工作效率低等状况,影响企业集团未来发展。另一个是管理过于松懈,尤其是部分新划转到企业集团的子公司,时常会出现管控不到位、各自为政等状况,影响企业集团协同效应的发挥。
二、国有企业集团对子公司管控存在的问题
(一)治理结构问题
从国有企业集团自身角度来看,如果企业集团没有在内部组建完善的治理结构,将会给国有企业集团对子公司管理的实效性带来直接影响,造成管理混乱。现阶段,大部分集团企业在治理结构上需要进一步优化改革,在股东大会、董事会等之间没有形成合理的制衡体系,无法给国有企业集团运营发展决策制定提供数据支持。当前,我国部分国有企业集团在法人治理结构上缺少完善性,具体展现在两个方面。首先,独立董事作为处理一股独大问题而使用的,但是其作用没有实现全面激发,由于独立董事的权限通常由董事长或者总经理掌握,受到熟人等因素影响,使得董事缺少独立性,无法真正做到秉公办事。其次,大股东问题,控股股东实际掌管股东大会、董事会控制权限,一股独大使得部分中小股东利益无法保证,并且监事会独立性也会受到影响。
(二)权责分配问题
国有企业集团需要和子公司之间做到职责的科学划分,这也是保证国有企业集团管控顺利进行的前提依据。但是在当前,部分国有企业集团内部权责分配缺少合理性,具体展现在两个方面。首先,国有企业集团对其总部功能定位缺少全面了解,使得国有企业集团内部管理较为混乱,并且无法实现对子公司职权的科学划分。国有企业集团需要对今后管理要点有深入的认识,其中包含战略投资、财务管理、运营管理等,能够将其当做权责分配的基本内容。其次,国有企业集团和子公司间由于缺少具体的职责分配目标,导致企业集团在对子公司管理過程中,整个管理过程过于随意,集团企业和子公司在业务发展上存在冲突,引发各种管理矛盾,从而影响国有企业集团今后发展。例如,由于缺少具体的职责分配要求,在部分管理问题上,部分情况下国有企业集团需要负责管理,部分情况下又授权给子公司自行处理,导致两者之间分工不具体,管理职责不明确,这样不但会阻碍国有企业集团和子公司运营发展,也会影响企业整体管理水平的提升。
(三)信息交流问题
由于国有企业集团内部结构体系比较繁琐,国有企业集团和子公司之间管理内容繁多,集团企业在与子公司管控过程中,如果缺少合理的信息交流渠道,将会发生国有企业集团和子公司信息传递缺少实时性的状况,国有企业集团将不能精准的掌握子公司实际运营状况,不利于对子公司的科学管理。由于国有企业集团和子公司之间信息交流不足,无法及时获取所需信息,不利于国有企业集团管理决策制定,制约后续管理工作顺利开展。
(四)文化建设问题
国有企业集团要想实现稳定发展,应结合企业发展要求,加强企业文化建设。国有企业集团在对子公司进行管控过程中,通常把管理重心放置在人员管理上,如果没有科学构建完善的管理体系和企业文化,就无法让企业职工从内心给予国有企业集团管控工作开展高度认可和支持,从而影响国有企业集团管控质量。现阶段,部分国有企业集团在建设企业文化过程中,或多或少会存在一些问题,一方面,国有企业集团现有的企业文化及文化建设不强,另一方面国有企业集团和子公司在企业文化建设上存在分歧,没有实现充分融合。虽然国有企业集团文化建设在表现上不是其运营重点,或者和投资筹划、战略部署等当作企业运营发展要点,但是作为企业文化管理的基础,国有企业集团在对子公司管控过程中,应该注重企业文化建设,防止由于文化差异,影响企业管理效率,让集团企业面临严重的运营风险。
三、国有企业集团有效加强子公司管控的相关建议
(一)完善企业治理结构
企业法人治理结构作为在股东大会、董事会等之间形成的一套完善的制衡机制,在该机制的配合下,能够便于国有企业集团科学制定发展决策,实现对子公司运营情况的科学监管,从而实现国有企业集团的稳定发展。从国有企业集团角度来看,其可以通过完善治理框架,实现对子公司的科学管理,及时找出管理中存在的问题并改进。由于每个子公司均是以独立的形式出现,具有独立法人,国有企业集团通过组建专业的管理机构,实现对子公司的规范管理,从根源上防止出现子公司管控不全面的状况。此外,国有企业集团应该明确董事会、股东大会等职责,真正实现各司其职,相互监管。并且,总经理需要向董事会负责,但是针对总经理职责范畴内的工作内容,董事会等部门不可随意干预,国有企业集团日常管理工作应该由总经理全权负责,董事会不可越俎代庖。而董事会应该适当对管理层进行科学管控,企业日常经营所需管理处理事务比较繁琐,需要相关部门妥善处理,全面解决董事会和总经理之间信息交流不深入的状况,提升国有企业集团管理效率,保证国有企业集团管理目标顺利实现。 (二)合理划分企业权责
国有企业集团应该科学细化管理职责,科学制定相应的管理职责,从而提升国有企业集团对子公司的管控水平。首先,国有企业集团需要明确划分职能,这也是权责合理划分的基础,例如国有企业集团可以把价值创造为根本,结合集团企业实际情况进行服务、业务支持。其次,为了实现对子公司的科学管理,国有企业集团需要从融资决策、财务管理、风险防范等方面入手,明确自身和子公司之间的职责和义务。只有对管理权责进行具体划分,才能实现国有企业集团和子公司之间的科学协调,防止管理混乱,影响管理水平的提高。最后,通过细化管理职责,便于国有企业集团对子公司进行绩效考核,规范子公司运营发展,提升企业整体管理水平。
(三)拓宽信息沟通渠道
首先,国有企业集团需要科学建设信息交流系统,在网络技术的配合下形成一个专业的数据共享服务平台,实现国有企业集团和子公司之间的信息交流和传递,便于各部门及人员及时掌握企业集团和子公司运营状况,从而便于企业管理层制定发展决策,实现企业的健康发展。并且,通过促进各部门之间的信息交流,规范企业日常业务,在企业内部创建良好的工作氛围,便于企业更好发展。其次,积极引进ERP系统,通过系统管理,及时追踪和监管子公司运营状况,让其能够实现系统分析,辅助子公司可以找出运营发展中各个问题并处理,实现风险防范,降低给企业运营发展带来的影响。
(四)统一建设企业文化
国有企业集团对子公司管控作为一个漫长的工作过程,所以需要在适宜企业文化带动下进行管理。企业文化建设不但能够有效调动职工工作积极性,让职工工作行为由被动变为主动,让职工能够从内心给予企业理解和支持,在职工文化思想与国有企业集团文化思想高度统一的情况下,能够便于国有企业集团各项工作顺利开展,从而获取理想的工作效果。基于此,集团企业在对子公司进行管控过程中,需要结合实际情况科学构建企业文化,尤其是关注在企业管控中各个类型子公司运营要求,协同一起进行企业文化建设,形成统一的文化机制,给国有企业集团及子公司运营发展提供良好的条件,保证企业整体管控水平的提升。国有企业集团可以从战略导向、组织管理等方面入手进行企业文化建设,让企业集团和子公司积极配合,实现共同发展。
四、结束语
总而言之,随着国有企业集团运营规模的逐渐扩充,在国有企业集团运营发展中,如何实现对子公司的科学管控,成为了国有企业集团重点关注的内容。鉴于现阶段国有企业集团在对子公司管控中存在的问题,应该结合不同问题提出相应管理措施,选择合理的管理模式,充分发挥管理作用,强化企业集团和子公司之间关系,提升集团企业整体管理水平。为了全面处理国有企业集团对子公司管控中各个问题,需要国有企业集团给予子公司管控工作高度重视,科学构建管理机制,合理划分管理权责,拓宽信息沟通渠道,科学建设企业文化,拉近集团企业和子公司之间的距离,实现对子公司的高效管理,提高国有企业集团管理效率,从而促进国有企业集团的健康发展。
第8篇: 妻子公司里的性开放企业文化
申请人:某市____有限公司,住所地某市_____路185号。
法定代表人:___,总经理。
委托代理人:某某某,某律师。
请求事项:申请某市____有限公司破产。
事实与理由:申请人系一家民营有限责任公司,20__年9月在某市工商局登记注册,注册资本为50万元人民币,主要经营范围是服装、针织内衣的加工。
申请人因经营不善,到目前为止,已严重资不抵债。截至20__年3月31日,申请人帐面资产总额为3,980,279.81元,负债总额为8,619,961.43元。在公司的应付帐款或借款中,绝大部分为到期债务,包括中国银行某分行的贷款145万元,公司已连续很长时间无法偿还。
以上情况有申请人公司财务审计报告、债务清册、债权清册、资产清册可以证明。根据《民事诉讼法》199之规定,特向贵院提出破产申请,请求依法裁定申请人破产还债。
此致
某市人民法院
申请人(盖章):
申请日期:
第9篇: 妻子公司里的性开放企业文化
申请人:东莞市***电子有限公司
法定代表人:
申请目的:依法对申请人进行破产清算,以公平清理债权债务,保护申请人的职工、债务人以及申请人和其他相关利益者的合法权益。
事实和理由:
东莞市***电子有限公司于年月日登记设立,系由***x和***x投资设立的企业。注册资本港币万元。投资总额港币万元,经营期限年。现有职工人。生产经营范围为:。
最近
一、两年来,由于市场竞争越来越激烈,申请人的技术和管理等竞争综合实力明显不能适应市场竞争形势,持续严重亏损,无法筹集资金予以弥补。根据申请人财务资料反映:截至年月日申请人应付货款元人民币;应付短期借款元人民币(其中银行借款万元人民币,大部分已设立担保);其他应付款元人民币;帐面总负债元人民币。申请人现有资产帐面总额共计元人民币,其中银行存款元人民币(已因诉讼被法院冻结),固定资产帐面合计
117,
141,963.11元人民币,土地使用权帐面计元人民币(详见资产状况说明)。债务大于资产元,严重资不抵债。自年月底以来正常生产经营无法维持,现在全部供应商停止供货,生产经营活动已停止。
综上所述,因申请人不能清偿到期债务,明显丧失清偿能力,并且资产不足以清偿全部债务,公司无法继续经营,现特向法院申请破产清算,清理债务。
此致
东莞市中级人民法院
申请人
年月日