实践有着诸多的含义，经典的观点是主观见之于客观，包含客观对于主观的必然及主观对于客观的必然。实践就是人们能动地改造和探索现实世界一切客观物质的社会性活动。实践的基本特征：客观性、能动性和社会历史性。实践的基本形式：经济、政治、军事、教育、科学， 以下是为大家整理的关于人力资源管理实践报告3篇 , 供大家参考选择。
人力资源管理实践报告3篇
人力资源管理实践报告篇1
人力资源管理调研报告世界进入知识时代以来，伴随高新技术的迅猛发展，信息技术的广泛运用，互联网的日益普及，人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上，它与物质资本、自然资本并驾齐驱，甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面：1、人力资源的配置，2、培训与开发，3、社会保险及工资福利，4、制度建设。就我们公司而言，人力资源管理在现有体制机制下，要注重解决几个方面的问题。 一、公司目前人力资源的现状 1、人员结构方面:公司现有在册员工2239人，在岗非生产性人员488人(不含生产处室87人)与生产性人员之比达21.8%；如果加上内退人员284人，将达到772人与生产性人员之比将达到34.48%。2、年龄结构方面：35岁以下员工831余人，占总人数的37.12%。3、技术结构方面：现有专业技术人员249人，其中高级职称18人、中级职称89人、初级职称142人，占员工总人数的11.13%。现有具备技师资格人员52人，其中高级技师5人、中级技师47人，占职工总数的2.3%。4、录用选拔调配方面：采取考试考核相结合的办法。今年以来公司从中层管理人员的选拨，一般管理人员的调配，直至公司生产岗位的调整均采取面向全公司招聘的方式录用人员。招聘方式，采用理论及实践考试与各级管理部门综合考核相结合的办法。5、员工培训引进方面：去年我们招收了专业对口的大学生5人，充实到生产一线。公司制定并下达了全年职工培训计划，职教中心全年将组织特殊工种进行轮流理论培训，各分厂进行日常技术培训并进行考核，全年培训员工达2800课时。同时人力资源部门积极配合劳动部门并鼓励员工参加社会劳动部门组织的技能等级资格考试。并对获证人员进行登记备案。 二、公司多年存在的问题 1、人员臃肿、人力成本增大。从以上数据可以看出，700多人的非生产性人员相当于一个中型企业的员工人数，员工工资加上单位交纳的“四险一金”（单位部分人均年交约4500元），平均按XX0元计算，全年下来公司要支出一千四百万元。其次是岗位人员的按排不尽合理，有的岗位人员编置过大，造成人浮于事。三是岗位设置存在科学性的问题。有些单位的部分岗位可以部分合并而未整合。 2、技术工人的结构性问题，公司现有具备技师资格的技术工人52人，占员工总数的2.3%，这个比例与公司生产自动化水平，技术含量，员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的。实际上在这些技师中尚有20名技师不在岗。这是公司目前技术工人结构上的矛盾。 3、专业技术人员的配置问题，公司现有技术人员249人，占员工总数的11.02%；实际上中级以上的工程技术人员只有65人，而且大部分进入领导岗位，真正从事技术、研发的人员很少。从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。 4、激励机制的问题，严格地来说我们还没有一套完整的激励员工的管理体系。尽管公司多年来陆续出台了技师津贴、班组长补贴、中级以上技术人员津贴、主办科员待遇提高（上述均为公司已聘人员）。自下而上的逐级考核机制以及考核细则应该进一步完善，考核细则应该具备可操作性，过于繁杂的考核办法，往往流于形式。 5、执行力的问题，“执行不力”的问题是我国企业的通病，我们公司也不例外。首先是不知执行力为何物。其次是执行缩水，偷工减料。三是中心点太多，搞得下属单位不知如何执行。四是追求过分完美追求极至，明知不可为而为之。 三、思考与建议 现代人力资源有别于传统的劳资部门，它涉及企业的各个方面各个层次各个环节，直接影响现代企业的发展战略、营运成本、公司业绩以及生存环境。现代人力资源需要建立一套科学的管理体系。要构建现代人力资源管理体系，就必须贯彻现代人力资源管理体制所应具有的战略、成本、营运、整体四种意识。*
人力资源管理实践报告篇2
人力资源管理现状诊断报告
目 录
一、前言 1
二、诊断调研方法、样本结构 1
1、调研方法 1
2、调研内容 1
3、样本选择 1
三、管理问题分析 2
（一）战略落实（执行）问题 2
（二）企业文化建设问题 3
（三）招聘管理问题 4
（四）培训管理问题 6
（五）绩效管理问题 6
（六）薪酬激励问题 9
（七）员工感受 10
（八）综合结论 12
四、管理诊断建议和对策 12
本报告信息和结论的基本依据是与部分人员沟通访谈和对公司相关资料的研究结果，另外通过日常观察也从某种程度上对公司的人力资源管理现状有所了解，因为很多问题都可以透过现象看本质、透过细节看本质。由于受时间、范围以及调研对象的影响，调研报告中所涉及的内容可能不够全面和完整，也存在着些许偏颇与不足，但此次调研足可以为不断完善、优化人力资源体系提供有力的现实依据。
二、诊断调研方法、样本结构1、调研方法
本次调研主要采用非正式方式，包括日常观察、资料调研、非正式的一对一访谈等。
⑴ 日常观察：通过日常观察和亲身感受，搜集到了丰富的第一手信息。
⑵ 资料调研：对公司现有的人力资源管理文件及相关资料进行了较为全面、系统的分析。
⑶ 非正式一对一访谈：结合日常工作需要，对部分岗位进行了非正式的一对一访谈沟通，具体岗位包括：总裁、营销中心总监、运营中心总监、人力资源经理、人事专员、采供经理、鲁南分公司总经理、鲁北分公司总经理、资源中心总监助理、营销策划经理、商品部经理、财务会计、部分新员工等。
2、调研内容
本次调研主要是围绕人力资源管理范畴内的各个模块进行，本次调研内容涉及战略落实、企业文化、招聘管理、培训管理、目标绩效管理、薪酬激励、员工工作感受等几个方面，以期通过对这些调研，系统了解公司人力资源的基础管理水平，从而为下一步更有针对性地进行人力资源体系优化提供真实的第一手资料。
3、样本选择
本次调研对象纵向涉及公司中高层、基层管理者和一般员工等各个层面，横向涉及营销分公司、资源中心、运营中心、人力资源、财务等几大系列。
可以看出，调研对象具有较强的代表性，所反映出的人力资源管理现状应当能够基本反映出公司各阶层人员的意见和感
三、管理问题分析公司的可持续发展就是不断解决矛盾、在矛盾中寻求平衡、同时又在平衡中打破旧的平衡、重新寻求新的平衡的动态均衡过程。在管理的矛盾中管理了矛盾，在价值的差异中融合了价值，选择了价值，创造了价值，并传递了价值。系统的诊断和分析公司管理的问题，有利于我们检讨人力资源管理活动中的不足和差距，寻找最佳的管理途径和方法，建立良好的人力资源激励、开发和发展机制，塑造积极向上的企业文化，引导员工的思想和行为向有利于企业发展、有利于提高企业竞争力、有利于提升员工素质的正确方向上转化。
（一）战略落实（执行）问题1、战略目标分解不彻底、战略意图传递不到位
目前，公司缺少的不是清晰的战略，而是对战略的分解到位和不折不扣地执行。战略分解的过程，应该是充分沟通的过程——传递战略意图到公司每一个岗位，从而使每一个岗位上的员工清楚地知晓本职工作是如何支撑公司发展的，是如何在为公司创造价值的，从而增强其归属感和成就感；各个岗位的员工只有明确了本职工作和公司战略之间的衔接关系，做手头工作的时候，时刻不忘公司的战略意图，整个公司才能“上下同欲”，所以，战略分解的过程，不应只是“硬邦邦”地分解大目标到小目标的过程，在这个过程中，最重要的应该是充分的沟通、必要的培训。通过对公司战略和考核等资料的分析可以看出，目前公司战略没有分解落实到公司每一个岗位，尤其是各分公司的基层岗位；战略意图传递过程中的沟通和培训被忽略。
2、人力资源管理与公司战略衔接不紧密
人力资源管理发展到现在，经历了几个阶段：由传统的人事管理到人力资源管理，由人力资源管理到战略性人力资源管理。目前公司有较为清晰地战略定位和战略描述，也在某种程度上进行了战略目标的分解，但通过观察和亲自参与具体工作，发现人力资源的很多工作还停留在传统的人事管理阶段，各模块之间的没有实现有机联动，良性的人力资源管理机制还没有形成，因此，也就导致了对公司战略目标达成的支撑不够强有力。
（二）企业文化建设问题1、愿景、使命、价值观等不清晰
愿景是一个公司的规划蓝图，使命是一个公司存在的价值的描述，价值观是一个公司的经营导向，目前，公司还没有真正提炼出自己的愿景、使命、价值观等企业文化的基础内容，企业文化没有助力公司战略目标的达成。
2、企业文化资料文件匮乏、宣贯不足
企业文化是公司的灵魂，正如李云龙在国剧精品《亮剑》中谈到的“军魂”一样，应被看做一个公司的长远发展真正的核心竞争力。公司目前远没有形成自己的企业文化资料库和案例库，可用于日常宣贯的有形资料匮乏。另一方面，企业文化的宣贯严重不足，企业文化宣传的载体和方式严重缺失（如企业文化手册、员工集体活动等），员工头脑中没有形成统一的认识，靠文化这只“无形的手”留人、育人方面呈现出严重滞后的特征。
3、企业文化的凝聚力和感召力偏弱
良性的企业文化一旦形成并持久加以传播，必将产生巨大的团队凝聚力和感召力，从而催生员工的积极性和创造力，为公司的可持续发展提供源源不断的动力。公司目前并没有形成良性的企业文化传播机制，凝聚力和感召力较弱。
4、管理者企业文化传播意识严重不足
参与企业文化建设、传播良性企业文化是各级管理者责无旁贷的神圣职责。公司各级管理者对企业文化与公司战略、组织结构、人员技能等的强相关性认识不足，在良性的企业文化传播上还存在严重短板。
（企业文化7S模型）
（三）招聘管理问题1、招聘前缺乏有效的工作分析和需求调研
招聘工作需要坚实的基础作为支撑，否则只能是盲目的、随意的和无效的。其中，细致有效的工作分析和招聘需求调研是基础中的基础，显得尤为重要。工作分析的细致程度直接决定了它的最终结果——岗位说明书的质量，而招聘广告的撰写、招聘面试题目的设置、入职新员工的引导都和岗位说明书息息相关；招聘需求调研与分析是招聘工作的必要前提条件：需不需要招聘、招聘什么样的员工等事先应有充分的论证。目前来看，公司的招聘工作缺乏上述基础的支撑，招聘工作效能较低。
2、招聘测试评价方法单一
有关统计数据表明，在招聘过程中，只用一种测评方法的有效率不到30%，而综合运用几种方法的效度最高也仅在70%左右。可见，即使综合运用很多种人员测评方式，也不见得能够保证在招聘过程中一定能够招聘到完全符合要求的人员。公司现阶段的招聘测评方式以面试为主、偶尔进行笔试，对于中高基层等没有分层设计不同的招聘测评方式，对于各岗位没有设计个性化的招聘测评方式，这将会大大影响招聘工作的准确性和有效性。
3、招聘管理粗放，随意化现象严重
细节决定招聘工作的成败，招聘效果是否理想，细节是否做到位极为关键。招聘的过程，是公司与应聘人员双向选择和双向考察的过程，所以在招聘过程中的各个环节上，应该时刻体现我们良好的企业形象，而良好的企业形象，正是通过点点滴滴的细节展现在应聘人员面前，从而对应聘人员产生吸引力。就公司招聘工作而言，目前还停留在招聘过于粗放的状态，主要表现有：
⑴ 面试环境布置随意化。面试环境布置的合适与否会直接影响到面试效果，也会直接影响到公司形象。桌椅摆放不整齐、烟灰散落于桌面、烟灰缸塞满烟蒂和其他杂物、屋内空气中弥漫着浓浓烟气等现象时有发生，某种程度上反映了公司的招聘管理工作及其他日常管理工作的粗放化。
⑵ 面试过程随意化。面试过程中缺乏结构化的概念、提问较随意而缺乏针对性、时间不能够合理控制、面试过程不做记录等现象较为普遍。
⑶ 招聘谈判随意化。招聘谈判过程中，对于工作岗位安排、试用期和转正后薪资支付的标准及薪资结构等信息，某种程度上存在模糊现象，也体现了公司招聘工作的随意化，对招聘的效果会产生不利的影响。
⑷ 试用期薪资支付随意化。入职前与试用期员工协商确定好的薪资水平及支付方式，存在试用过程中随意更改的现象，有损员工的积极性，进而会影响公司整体业绩的提升。
4、招聘各环节衔接不畅，严重影响招聘效果
招聘是流程性很强的工作，招聘流程的各环节是否顺畅高效，对招聘效果的影响无疑是巨大的。目前，公司招聘流程中某些环节上出现“断层”现象，如：到约定时间面试官因事耽搁、结束后面试官未及时反馈结果、入职安排不及时等。
（四）培训管理问题培训作为人力资源开发层面不可或缺的重要组成部分，在战略意图传递、岗位技能提升、增强员工凝聚力和归属感、提高公司经营业绩方面具有举足轻重的作用。而目前公司的人力资源工作中，培训职能几乎成为“真空地带”，由此可见公司内部没有真正形成培养人才的良性机制，选、育、用、留中“育人”的缺失将为“用人”和“留人”带来极大的风险和成本，人才梯队的形成也就无从谈起，值得每位管理者深思。
（五）绩效管理问题1、目标分解不彻底，目标体系急需健全
考核目标应该来源于三个基本方面：公司战略目标分解、岗位职责、工作中急待解决的问题，从上到下应该形成逻辑性、关联性非常强的目标体系，从而保证基层岗位的目标能够支撑中层岗位，中层岗位的目标能够支持高层岗位；各岗位的目标应该支撑部门目标，部门目标应该支撑公司整体目标的实现。目前，公司的目标分解并没有覆盖到所有终端岗位，目标的选择和设置还不够科学有效。
2、员工对绩效管理的认识存在误区
绩效管理的主要目的应该是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。而“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从调查结果可以发现，员工把“绩效与薪酬结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理进入误区，这一点值得各级管理者高度关注。
3、绩效考核工具形式上不够统一
“没有形式就没有内容”，绩效管理中考核工具的选择应当遵循这样几个原则：简单、实用、全面。绩效工具在绩效管理中的作用不言而喻，是战略目标分解和战略意图传递的载体，考核工具形式上是否统一，体现的是公司绩效管理的系统性如何。绩效考核是把“双刃剑”，没有形成系统的绩效考核往往会到来很大的负面作用，这是得不偿失的。
4、绩效评价标准模糊、不够精细
“权然后知轻重，度然后知长短”。明确的绩效考核标准对员工来说是一种工作导向，它是检验员工各项绩效目标完成与否、完成好坏的尺度，更是公司在各项目标上给员工提出的可量化、可衡量的标准要求。只有建立符合SMART原则（Specific—明确的、Measurable—可测量的、Action-oriented—行动导向的、Realistic—现实的、Time-related—有时间表的）的目标标准，才能使员工在完成绩效任务时方向明确，矢量一致，真正起到绩效管理的目的。如果没有清晰可衡量的绩效管理评价标准，最终大多凭主观臆断去评判被考核人，带来的结果不会是绩效的提高和改进，而是负面情绪的增加和积累，进而导致工作效率和工作热情的降低，也就会间接带来公司效益的损失。从目前公司的绩效管理资料来看，很多岗位上存在绩效评价标准模糊而不精细的情况。
5、绩效面谈环节缺失，绩效沟通少
绩效管理的实质在于通过持续的良性沟通达到个人绩效和公司绩效提升的目的。由此可见，绩效管理不是通过一张张冷冰冰的表单对被考核人进行评分的过程，而是运用这些表单工具进行良好的上下级沟通，以达到绩效改进的过程。绩效面谈就是绩效管理的沟通环节，而且采用的是面对面沟通的形式，给下级的感受是上级在真正帮助我解决问题、帮助我提升，同时上级也会从中找到自己的改进点。根据访谈情况，了解到目前公司的绩效面谈工作环节缺失严重。
6、绩效考核传递良性企业文化的功能缺失
绩效考核的一个重要作用就是传递良性的企业文化，每一个考核指标评价标准的设置、考核的整个过程，体现的都是公司的企业文化导向，因此，每一位管理者都应该利用绩效考核这种方式来积极塑造、传播正向的企业文化。现在，公司的绩效考核过程中良性的企业文化氛围并没有形成，也没有因此而推动公司业绩的提升。
（六）薪酬激励问题1、关键岗位薪酬外部竞争力较弱
“报酬只能减少或消除人们的不满意而不能使人满意”，员工对薪酬的不满意是一种普遍现象，它存在于任何类型的企业中，差别仅是大小多寡而已。我们应该关注的是这些不满意来自于哪些群体，即区分关键岗位与普通岗位、复杂劳动与简单劳动、创新性工作与重复性工作等群体的满意度差别。从调查结果的分析来看，关键岗位的薪酬倾斜激励作用没有体现出来，薪酬的外部竞争力较弱。赫茨伯格的“双因素理论”中的双因素指的是保健因素和激励因素，公司的大多数关键岗位薪酬只能起到保健作用，而不能够起到有效的激励作用。
2、薪酬激励机制不完善，内部缺乏公平性
薪酬设计的二原则中最为重要的原则是对内具有公平性。薪酬体系欠缺内部公平性所带来的问题在公司表现的比较突出，如：薪酬等级设计没有公开公正的岗位评价和能力评价作为基础，导致级差确定随意化，内部各职位序列岗位之间横向比较缺乏依据，或多或少会影响部分岗位员工的心理状态，进而也就影响到绩效的提升和整个公司业绩的提升。员工因薪酬的内部不公平而产生的负面情绪如果通过非正式渠道传播，对企业文化将产生极大的破坏力。
3、薪酬调整缺乏依据，随意化现象严重
薪酬调整的依据至少应包含以下几个方面：基于岗位分析与评价或能力分析与评价形成的薪资等级数据、一定考核周期内（原则上为半年或一年）的绩效考核结果、社会经济发展状况和消费水平、任职资格等。从目前各分公司薪酬调整情况来看，主观性盲目调薪成为主流：薪资调整幅度差异性大、无客观依据支撑；绩效考核结果没有与薪酬调整紧密挂钩；任职资格没有与薪酬调整紧密对接等等。薪资调整随意化带来的结果将是公司薪资成本盲目地增加，但对员工的激励作用却难以衡量，很有可能陷入“费钱不讨好”的怪圈之中。
4、薪酬福利支付技巧性不足
“金钱是万能的吗” ？恐怕在人力资源管理中不是。薪酬额度的高低更多的是产生保健作用，所产生的激励作用微小，很多时候只能算是一个次要方面，而合理的薪酬结构、薪酬在绩效考核中体现的激励作用往往是更重要的。目前在薪酬支付上，公司存在着些许问题：
⑴ 工资发放日期不固定。据访谈了解，工资发放日期定于每月20日前，并没有固定的工资发放日期。这样弹性的薪资发放时间，从公司角度讲，增加了薪资支付成本，因为即使提前一天支付，公司也会产生银行利息损失，而且或多或少会影响到公司的资金周转；在员工角度上讲，关注的是能不能提前发放，如果每次都在20日发放，那就会对其心理产生负面影响，认为公司有故意拖到最后一天发放之嫌。
⑵ 试用期的薪资支付。试用期员工薪资一般为固定薪资，没有浮动部分，这样的薪资支付方式，一则会给招聘谈判带来不小的难度：薪资低一些，可能就失去了对应聘者的吸引力；薪资高一些，会增加招聘的风险成本。二则对试用期员工没有牵引作用。
（七）员工感受1、 员工的职业发展与企业的关联度不高
调查显示，公司与员工个人的职业发展之间并没有建立起相互支持的关系。这种状况产生的原因是深层次的，有外部环境的影响，更重要的是公司内部的原因。所以，公司应该充分重视员工的心理感受，注重员工职业观念的培养，关注员工的职业发展，建立丰富完善的职业发展通道和有效的激励机制，给员工提供一个发挥其个人才能的舞台，促使员工将个人的理想与公司的发展联系起来，在成长与发展中实现“共赢”。另外，公司与员工之间应建立起关于公司前景与战略发展的宣传、对话渠道，让员工的高度理解、认同公司的各项战略决策，使公司与员工之间形成战略互信关系，增加员工对公司发展前途的信心，以提高企业的向心力和员工的归属感。
2、员工的潜能没有得到完全发挥
员工的能力能否得到充分的发挥和运用，主要反映在公司的职责体系是否明确、人——岗是否匹配、工作内容丰富化程度、工作任务目标的挑战性以及工作节奏的紧张程度等方面。因此，应该从制度上、流程上和管理氛围上去努力提升员工对自身工作的认知，提高员工的职业意识，充分发挥他们的聪明才智，激发他们的潜能，使其为企业创造出更大的价值。另外，影响员工才能发挥的因素是多方面的，培训功能的缺失、个人在工作中的感受和对工作环境的认知也是重要的因素。
3、员工的主要需求还是对物质的追求
调查显示，公司员工的需求主要是获得较高的收入和成为复合型人才，根据马斯洛的需求理论，分析员工的这种职业追求我们发现，由于公司地域环境、本地经济发展水平和公司员工个人文化程度、年龄结构、家庭背景等因素的影响，追求生理需求和自我实现的需求是二种主导需求，即需要一定的物质激励来满足实际需求，也希望公司能够健康发展，给个人职业发展提供成长的平台，实现自我才能发挥、自我实现和发展的机会。
由于员工个人发展的追求是收入待遇和发展机会，这也成为了员工流失的主要原因。当然，人们对金钱的追求是永不满足的，提高收入只能消除或减缓员工的不满意而绝不能使人完全满意。未来的企业员工不再仅是经济发展工具的“理性人”或只追求物质利益的“经济人”，而且还是具有多方面需要和发展能力、追求自我实现和全面发展的“目的人”、“文化人”。如果我们的激励手段单一，缺乏针对性，就无法达到较佳的激励效果。从而一方面造成现有各类人员产生对薪酬的不满，另一方面也造成对外部人才的吸引力降低，演变成公司既存在人力资源短缺，又存在人力资源浪费的现象。
（八）综合结论⑴ 管理随意化现象严重，人力资源工作多数处于“救火”状态；
⑵ 人力资源管理基本功能模块不健全，岗位评价、能力素质评价、员工培训、职业规划、企业文化建设等功能缺失；
⑶ 人力资源没有形成系统，各模块不能够联动作业，不可避免地存在“头疼医头、脚疼治脚”现象；
⑷ 各级管理者人力资源管理意识相对匮乏，系统思维能力不足，也在某种程度上导致了“按下葫芦浮起瓢”；
⑸ 各级管理者人力资源管理技能不足，部分管理者 “有心无力”；
⑹ 人力资源与战略衔接不紧密，精细化不足，无法真正落地，因而对战略实现的支撑力度微小。
四、管理诊断建议和对策针对上述诊断结论，现提出以下诊断建议：
⑴ 建立并完善培训机制，加强培训引导，逐步改变旧有的管理陋习，使管理由粗放化向精细化转变；
⑵ 在细致的工作分析的基础上，梳理完善职责体系、目标体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等人力资源核心环节；
⑶ 加强并完善企业文化、领导力等人力资源边缘性体系建设，塑造良好的企业文化氛围，打造专业性较强的中高层领导团队。
⑷ 加强人力资源部门内部建设，使人力资源部“动力源”的功能有效发挥。
综上所述，根人力资源管理现状，既需要“理念引导” ，也要有“技术保障”，两者紧密结合，建设并完善有力支撑公司战略实现的人力资源体系是今后人力资源管理工作的必由之路。
5771001803090012095 579036822859633082
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人力资源管理实践报告篇3
一、人力资源规划方面
人力资源规划指的是企业为了实现整体经营目标，根据发展需要并结合企业内外部环境，运用科学有效的方法，进行的人力资源预测、投资和控制，在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方面的全局性的计划，使企业在持续发展中获得竞争力，为企业整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。
企业人力资源规划具体包括企业组织结构的设计与变革、企业人力资源需求和供给预测、工作岗位分析、企业劳动定员管理、人力资源管理制度规划以及人力资源管理费用预算等内容。
我曾经经历过一个塑料编织袋厂、一个氮肥厂和两个酒店的开业组建工作，独立操作完成了从企业组织机构设置、定岗定员、工作岗位分析、人员招聘、岗前培训以及人力资源管理制度建立的全过程。对于不同的行业，我首先要熟悉行业的情况，深入到同类型的企业的每个岗位，再结合本企业自身的具体情况，从最精简高效的原则出发，确定企业的组织机构设置。组织机构确定后，根据工作流程及工序、每个岗位的管理幅度、员工的劳动强度等来确定岗位设置，制订出工作岗位说明书，再根据工作时间及工作量来确定每个岗位的员工数量。比如氮肥厂是连续生产型企业，很多岗位在国有企业时必须按四班运转配置人员，但现在是民营企业，不能完全照搬国有企业的模式，在配置人员为了考虑节约人力成本，多数按三班三运转配置人员，当然同时还得考虑劳动安全及职业卫生，所以在配置人员时必须对每个岗位做精细的工作分析，把握每个岗位的劳动强度、劳动环境等提出对员工的任职要求。
在担任所在企业的人力资源管理职位过程中，每年初都要根据企业年度计划制定人力资源管理计划，提出人员需求计划、人力资源管理费用计划以及对人力资源管理制度进行适时修改。
二、招聘与配置方面
员工招聘是企业获得人力资源的重要手段，是人力资源管理的第一道关口。一个有效的招聘系统将使企业获得胜任工作并对所从事的工作感到满意的人才，从而提升企业的效益。
原在国有企业工作时，企业主要依靠校园招聘和内部提拔来满足企业对人力资源的需求。单位内部较重要的岗位全由内部招聘，因缺乏新观念的输入而使企业管理体系趋于僵化。由此，本人建议企业保留10％的中层管理岗位由外部招聘，在保证给内部员工足够发展机会的同时，促使外部新鲜血液的输入。同时，积极拓宽企业招聘渠道：首先，加强与有关院校的联系，连续3年共招聘大学生65名，专业结构覆盖企业所需的所有专业；其次，利用网络招聘成本较低、招聘选择范围较大、信息处理能力较强、求职者素质相对较高的特点，通过网络招聘管理人员；第三，针对工程施工管理技术人员在人才市场的流动性相对较低，多数人通过同学、朋友介绍而流动，因此制订公司人才引荐奖励制度，对为公司引进高技能人才的员工进行奖励，鼓励员工介绍高素质员工进入我企业工作，拓宽公司人才引进渠道。在拓宽招聘渠道的同时，本人还规范简化招聘流程，建立人才使用权和所有权分离的制度，提高人才招聘和使用效率。
现所在的民营企业集团，由于公司发展迅猛，五年之内从一个企业迅速扩张到十六个企业，人员从150多人增长到近5000人，企业跨及全国七八个省市，在企业规模扩大的同时，技术在不断的更新，管理难度在不断增大，面对此情况，人力资源的跟进难度相当大。我作为人力资源部门的负责人，人才需求的压力相当大，通过多种形式，不拘一格吸纳人才。首先，经常性通过全国性的行业报刊登载招聘广告，吸纳高端管理人才、高技术人才和营销人才，以满足各地的经营管理和市场营销需要；二是通过各省市网络招聘，满足各地的中层管理人才及中端技术人才的需要；三是通过企业所在地人才市场机构或参加当地人才招聘会，长期招聘一线岗位员；另外，还与各大中专院校建立长期的关系，长期吸纳大中专毕业生加盟，以储备企业所需的管理人才和技术人才。通过努力，这几年基本满足的企业的用人所需，但人才缺乏的矛盾仍很突出，加之民营企业员工流动性相对较大，导致在不断引进的同时又在不断的外流。针对此情况，我向企业老板提出了应轻引进重培养开发等如何有效留住人才的意见措施，应当说目前起到了一定效果，企业已经更多的关注如何有效的留住优秀人才，从提高待遇、改善福利等多方面采取措施，相对有效的保持了人才的稳定。
三、培训与开发方面
随着社会的飞速发展,在人、财、物、信息四种资源中，企业越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，人力资源已经被企业作为第一资源，由此，企业不仅从外部吸纳优秀人才，同时还加紧从内部培养和开发，让内部人才脱颖而出。
在我担任人力资源管理部门负责人的企业中，企业培训流程均由本人审核完善：每年年末组织实施培训需求调查，对培训需求调查进行专题会议讨论、审核后，编制下年度培训计划；从外部选聘或者从内部甄选培训教师，对计划培训项目实施教材库管理，由各培训承担单位或承担人在规定时间内将教材撰写完毕并经审核合格后安排人力资源部专职人员汇编教材，予以受控；每月月初出培训通知，将当月计划内培训项目的实施时间、地点、教师、参训人员、授课方式等信息公开发布；培训过程中，对出勤情况实施《签到表》管理，对培训效果实施《考核记录表》管理，同时由人力资源部人员跟进每一场培训，对培训各要素予以监控，并填制《培训实施跟进表》；每月月末总结当月培训情况，对培训合格率、出勤率、效果评估等指标或项目进行分析，形成《培训数据分析报告》；每月及时将员工培训记录输入人力资源电脑系统中的个人培训档案，为人力资源的运用提供数据库支持。每一次培训结束后或某一个阶段后，针对性的对培训效果进行评估，由参训人员填写问卷调查表，然后由人力资源部门进行汇总分析，以全面把握培训效果，进行有针对性的调整。
根据企业人力资源利用目标，区别岗位，建立了分层次培训体系，培训计划一般分为岗前培训、经常性内部培训。岗前培训：对于新进的员工由人力资源管理组织相关人员对其进行培训，培训内容包括《员工手册》、安全生产管理制度、企业的情况以及相关的人事制度，酒店行业还需进行适度的军训、礼节礼仪培训和姿态风度规范的训练，合格后交由业务部门对其进行岗位所必须的技能培训，指导员工适应岗位，合格后方能上岗；
经常性企业内部培训：企业内训根据不同的岗位设置培训内容。普通工人侧重组织实施岗位技能、生产现场5S、安全操作等知识培训，技术人员侧重组织实施专项技术、技术创新项目培训，一般管理人员侧重ISO规范化操作、岗位绩效培训，中高层管理人员侧重管理技术、企业理念、职业拓展方面的培训。较低层次的培训由企业内训师和各部门主管完成，较高层次的培训或专业性较强的培训聘请咨询服务机构和社会专业人士实施。除开展普训外，还对个别或有特殊需求的培训实行委外培训，派出指定人员参加培训机构组织的课程或讲座。另外，现所在的集团还对管理人员、技术骨干采用了E-training网络培训方式进行培训，能更灵活的安排学习时间，更有针对性的选择培训内容。通过分层次培训增强了培训的针对性和实效性。
本着“开发潜能、持续培养、适度使用”的原则，采用灵活多样的培训方式开发人力资源。实行学徒或助理制度，挑选有一定潜质的员工，由经验丰富的高职级人员一带一(或一带多人)训练指导，让其储备将来担任更重要岗位所需的学识技能。对一些可替代性不强的关键、重要岗位实行轮岗制度，利用生产淡季在互相协作的基础上换岗工作，培养一专多能的员工，同时减少或避免关键、重要岗位上人员流动造成的损失。
作为人力资源管理部门的负责人，我经常亲自担当培训，并受派外出担当培训师。本人能利用现代技术手段，采取灵活多样的培训方式，达到良好的培训效果，深受受训者的好评。
四、绩效管理方面
绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力素质，改进与提高企业绩效水平。
实施绩效管理是实现企业战略目标的主要手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，实现企业预定的战略目标，对企业的发展具有重要的战略意义。通过全面推进绩效管理工作，建立完善高效、合理的组织体系和完整的绩效管理体系，将人力资源、战略目标、运营流程和谐地统筹起来，使各层级的执行力与企业的长期战略目标、企业文化相联系，纵向能平衡短期与长期发展关系，横向能统筹局部与整体的利益关系，形成协同效应，有效提升企业绩效，加快实现企业长远战略目标，提升企业的综合实力。同时，通过实施绩效管理，为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据，激励部门、员工不断改进绩效，从而达到企业整体绩效的提升，实现员工、部门和企业的共同发展。
基于绩效管理在企业管理特别是人力资源管理中的重要作用，现在越来越多的企业重视绩效管理作用的发挥，采取不同的绩效管理手段，促进企业整体绩效的提升。以前在国有企业工作时，也对员工进行考核，但还没有真正意义上的绩效管理，只注重考核而忽视了改善和提升。现在的企业，不光注重考核，更注重绩效改善。我所在的企业，对高级管理人员及部分技术骨干实行了年薪制管理，要兑现年薪必须经过严格的绩效考核后方能实现；对一般管理人员及基层员工，都明确了关键绩效指标，从工资中抽出一部分作为绩效工资，每月经过考核后予以兑现。绩效考核的推行，有效的提高了全体管理人员和员工的工作积极性和主动性，工作效率大大提升。每月进行绩效考核后，考核结果与被考核者见面，由考核者或人力资源部门人员进行绩效沟通，促使员工不断提高绩效，从而促进传统的考核不断过渡到绩效管理。
五、薪酬福利管理
企业薪酬福利管理是实现企业经营战略的重要驱动力。薪酬管理是人力资源管理中一个难点，薪酬管理政策也是公司员工最关心的公司政策之一。
明确企业薪酬政策及目标，在企业薪酬管理中要做好每一个步骤。在制定新的薪酬政策时，要广泛深入的进行各种调查，不同地区行业和不同类型企业的薪酬调查的数据是我们可以参考的资料，熟悉国家社保福利政策，参与行业薪酬调研，并与领导讨论确定企业薪酬制度结构、通过工作岗位分析与评价设定薪酬等级与薪酬标准，结合公司的经营战略，规划内部薪酬福利管理体系，并在实践中不断调整以实现内部公平性和对外的竞争性，保证薪酬制度的贯彻实施。
加强社会保险、住房公积金等员工福利的监督管理，兼顾提高员工对薪酬管理的满意度，根据企业的经营能力和支付能力，做好公司激励性福利政策的设计与完善。
我在工作过的企业，结合不同的企业性质和行业特点，制定了不同的薪酬管理制度。国有企业时，由于员工队伍相对稳定，更多的采取高基薪、高福利和低绩效的原则，而在民营企业更多的是低基薪高绩效，同时在福利方面实行打包兑现。另外，国有企业的工资相对民营企业要固定，特殊激励政策采取较少。由此，不同的企业性质和不同的行业，不能照搬同一套薪酬福利制度，应结合自身特点，制定出的截然不同的薪酬管理制度。每年结合实施情况进行员工满意度调查，广泛征求意见，针对员工反映最为强烈的问题进行修订。同时，对同行业薪酬水平进行调查，结合当地社会平均工资增长情况，对员工薪酬标准进行合理调整。
六、劳动关系管理管理
劳动关系管理涉及到员工各项社会保险关系、劳动合同的签订、劳动争议处理、员工离职、生产安全及新近几年出现的员工压力管理。本人善于运用国家法律和相关规定规范企业劳动关系，善于通过心理分析，结合谈判、沟通技巧处理复杂条件下的劳动关系。
我经历了几个国有企业的转制过程，亲自参与了员工的安置工作 。从政府决定企业转制起，拟订员工安置方案报相关部门审批，到详细清理把握员工情况，再到作深入细致的员工思想工作及政策解释工作，直致安置完毕，需要经过艰苦的工作。有的老员工想不通，需要结合政策，作反复的解释和思想政治工作，有的确实不接受安置，只能采取劳动仲裁的办法强制解决。
2008年1月起新的《劳动合同法》开始实施，很多员工不了解劳动合同法的内容，抵制劳动合同的签订。在此过程中，我们组织员工进行了多次的培训，印发宣传资料，张榜公布法条内容，对全天候接受员工咨询，作耐心细致的解释工作，最后保证了员工的劳动合同签订率达到了100%，也让员工更多的了解了劳动合同法。劳动合同的签订，企业和员工双方都有了保障，由此来构筑制约体系和诚信体系，既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备，又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划，以达到企业和员工双赢的结果。另外，要求企业在国家劳动管理法规及政策范围内执行人力资源管理制度，尽量把劳动争议控制在企业内部解决，避免和妥善解决员工劳动争议及投诉发生。针对民营企业员工流动大的特点，我们利用劳动合同和细化的专项协议保证企业核心员工不流失，同时建立预防性的人才流失风险控制制度，做好人尽其才的岗位轮换人才储备保证制度。在企业内部建立员工满意度测评制度，加强沟通和法律制度宣传经常化，也定期了解员工思想动态，增强企业员工对企业的归属感和凝聚力，和谐企业内部劳动关系。
